MRP’ nin Varsayımları, Önkoşulları ve Karakteristikleri

MRP, ana üretim planını göz önünde tutarak, her bir parçadan ne zaman , ne kadar gerektiğine karar verip ekonomik parti büyüklükleri halinde sipariş verilmesini sağlar, böylece stokları minimize eder. Yüksek maliyetler getiren bazı parçaların stokta tutumu bu şekilde önlenip, maliyetler düşürülür.

MRP sistemi bazı varsayımlar ile çalışır. Artık standart hale gelmiş MRP sisteminin temelini oluşturan ana varsayımlar ve gerekli ön koşullar şunlardır.

1. Varsayımlar

MRP sistemi, kontrolü altındaki tüm envanter birimlerinin temin sürelerinin bilindiğini varsayar.

MRP sistemi, kontrolü altındaki tüm envanter birimlerinin stoğa girip çıktığını varsayar.

MRP sistemi, brüt ihtiyaçların tespiti aşamasında, bir montaj için gerekli tüm alt parçaların, o montaj parçasının üretimi için iş emri verildiği anda hazır olduğunu varsayar. Yani :

Her bir montaj parçası en az birkaç bileşen parçadan oluşur.

Birim montaj parçası için üretim zamanı yani;bileşen parçalarının bir araya getirerek montaj parçasının elde edilmesi için gerekli zaman oldukça kısadır.

Kesikli dağıtım ve bileşen parçalarının kullanımı:örneğin herhangi bir parçadan, üretim hattında 50 adet gerekiyorsa, MRP sistemi tam 50 adet parçanın üretim hattına sevk edileceğini ve bunların hepsinin tüketileceğini varsayar. Yapısı sürekli olan malzemeler (adet cinsinden ölçülemeyen saç levha, tel vb. malzemeler) bu varsayımın dışındadır.Bu durumda ,sistemin bu tür envanter birimlerine uygun olarak düzeltilmesi gerekir.

Bir diğer varsayım da süreç bağımsızlığıdır. Süreç bağımsızlığı şu şekilde açıklanabilir: herhangi bir envanter biriminin imalatı için verilen iş emri tamamen kendi başına başlatılıp, bir diğer iş emrinin tamamlanmasını beklemeden bitirilir.Bu durumda aşağıda belirtilen ilişkiler standart MRP sistemi için söz konusu olamaz:

i)”parça çiftleşmesi” olarak bilinen ilişkiler.Örneğin 30 no’ lu operasyondaki A parçası ,50 no’ lu operasyondaki B parçası ortak bir yüzey işlemi için bir araya gelmelidir.

ii)”tezgah hazırlama bağımsızlığı ” olarak bilinen ilişkiler.Örneğin Y parçası için tezgah hazırlama iş emri, sadece X parçası için önce tezgah hazırlandığında başlatılabilir. Daha çok süreç tipi sistemler için söz konusu olan bu tip ilişkiler, standart MRP sisteminde kullanılmaz. Ancak standart sistemde gerekli düzeltmeler yapılarak, MRP yaklaşımının, süreç tipi üretim ortamında kullanılması sağlanır.

2. Önkoşullar

Ana üretim planı

MRP sisteminin işleyebilmesi, kuruluş içinde bir ana üretim planının bulunmasına bağlıdır.Ana plan, son ürünlerin ne kadar ve ne zaman üretilmeleri gerektiğini belirler.

MRP sistemi, ana üretim planının “malzeme listesi” cinsinden (parça numaraları cinsinden ) ifade edilebileceğini kabul eder.Bu sistemin anlayabildiği tek lisan “parça numaraları”dır. Parça numaraları, malzeme,parça, yarı montaj ve son ürünleri tek tek tanımlayan envanter birimleri numaralarıdır.

Her envanter birimi, bir kodla (parça numarası) tanımlanmalıdır. Bu kodlama sistemi kolay anlaşılıp kullanılabilen ve karışıklığa yol açmadan birimleri tanımlayabilen bir yapıya sahip olmalıdır.

Malzeme listesi – ürün ağacı bilgileri

Malzeme listesi, sadece son ürünü üretebilmek için gerekli tüm malzemelerin bir dökümü olmayıp, ürünün yapılma aşamaları ile üretim yöntemleri gibi bilgileri de içerir.

Envanter kayıtları (envanter durumu bilgileri)

Envanter kayıtları, sistemin kontrolü altındaki tüm birimlerin envanter durumları hakkındaki veriler içerir.

Ürün ağaçları bilgileri ile envanter durumu bilgileri kütüklerindeki verilerin doğru, tam, güncel ve bütünlük içinde olmaları ihtiyacı: Hiç şüphesiz ki MRP sisteminin çıktıları, kullanılan verilerin doğruluğu derecesinde doğru olacaktır.

Klasik stok kontrol yöntemleri kullanılan işletmelerde genellikle bu iki veri kütüğü oldukça zayıf yapıdadırlar. Sipariş noktası yönteminde ürün ağacı ve malzeme listeleri bilgilerine ihtiyaç duyulmaz.

3. Karakteristikler

Ürün Yapısına Bağlılık

Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi kontrolü altındaki her bir birime duyulan ihtiyacı belirlerken ürün ağacını, diğer bir değişle ürün ağacında belirlenmiş olan ilişkilerini kullanır. Ürün ağacında son ürünün üretimi veya montajı için gerekli olan bileşen ve montaj parçaların ihtiyaçlarının belirlenmesini sağlar.

Geleceğe Yönelik Olmak

Malzeme İhtiyaç Planlaması sistemi sadece geçmiş dönemlere ait verilere dayanarak tahminlerde bulunup ihtiyaçları bu tahminlerden çıkarmaz, halihazırda bulunan Ana Üretim Planını kullanarak gelecek dönemlerdeki malzeme ihtiyacını belirler.

İhtiyaçları Zaman Periyodunda Göstermek

Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminde herhangi bir parçaya olan ihtiyaç, zaman boyutunda periyotlar itibariyle gereksinim duyulan miktar olarak belirlenir. Bu ihtiyaçları karşılayacak siparişlerin açılış tarihi ve miktarı ise temin süresi, sipariş parti büyüklüğü gibi bilgiler ışığında belirlenir.

Kontrollü Yapısı Sayesinde Öncelik Planlaması Yapmak

Malzeme İhtiyaç Planlaması herhangi bir parçaya olan ihtiyacı karşılamak üzere açılacak siparişin tarihini belirlerken açılması gereken diğer siparişleri göz önünde bulundurur. Ürün ağacı üzerinde çalıştığı için her bir parça ihtiyacını de belirlediği için söz konusu ihtiyaçlar arasında bir öncelik planlaması da yapmış olduğunu söyleyebiliriz.

wwww.pargesoft.com Microsoft Dynamics AX NAV CRM Çözüm Ortağı

Raporlama ve İş Zekası Çözümleri İle Kurumsal İçerik Yönetimi

Kullanıcılara uyumluluk ve denetimden ödün vermeden üstün deneyim fırsatı sunun.

Geleneksel işletme içerik yönetimi sistemlerinin aksine, SharePoint kullanıcılarının ilke ve işlemleri yerine getirirken, aynı zamanda ihtiyaç duydukları eylemleri gerçekleştirmelerini kolaylaştırarak bir denge kurar. Uygulamanın belge yönetimi, kişilerin çalıştığı biçimde çalışır ve onların alışık oldukları Microsoft Office uygulamalarını kullanmalarını sağlar.

Microsoft'un Kurumsal İçerik Yönetimi özelliği ile, uygun fiyata zengin özelliklere sahip bir sistem elde edersiniz.

SharePoint Server üzerine kurulu sistemler, işlem ve uyumluluk üzerinde tam BT denetimine izin verirken aynı zamanda içerik yönetiminde kullanıcı katılımını destekler.

Gücünü SharePoint Server'dan alan Microsoft Kurumsal İçerik Yönetimi, geleneksel yapılandırılmış bilgiler ile bloglar ve wiki tartışmaları gibi yapılandırılmamış bilgilere yönelik ilke ve prosedürleri yönetir. Kurumsal İçerik Yönetimi sistemimiz, çalışanlarınızın katılımını ve memnuniyetini güçlendirirken aynı zamanda işletmenizin ihtiyaç duyduğu özellikleri sunar.

Kurumsal İçerik Yönetiminin gerçek zamanlı faydaları hakkında ayrıntılı bilgi edinin.

Hawaii Havayolları
Hawaii Havayollarının Web sitesi yönetimini akıcı hale getirip kullanıcılarına kendi içerik yönetimi ve iş akışını yönetme becerisini kazandırarak hem verimliliği hem de hizmetlerini geliştirdi.
Hawaii Havayolları Web İçerik Yönetimi ile Verimliliği ve Hizmeti geliştiriyor >

Verimlilik ve Etkinlikte Kazanın ve Nakit Tasarrufu Sağlayın
Bu teknik incelemeyi okuyun ve verimlilik ile etkinlikten ödün vermeden nakitten nasıl tasarruf edeceğinizi öğrenin. Yanıt, kurumsal çözümlerinizden alabileceğiniz en yüksek değeri elde etmektir.
SharePoint ile Tasarruf Sağlamanın Beş Yolu >

www.pargesoft.com Microsoft BI Türkiye Çözüm Ortağı

Yeni Verimlilik ve Üretkenlik Yazılımlarının Betaları Çıktı…

2010 deneme sürümü'larını karşıdan yükleyin ve ürünlerin, çalışanlarınızın etkisini artıracak olan gelecek sürümlerini uygulamalı olarak deneyin. 2010 deneme sürümü'larına hoş geldiniz!

BT Profesyonelleri için Office 2010
Microsoft Office 2010 ile çalışanlarınız bilgisayar, telefon veya web tarayıcısı gibi daha fazla yerden en iyi şekilde çalışmak için çok çeşitli yeni ve güçlü yollar edinirler. deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

Geliştiriciler için Office 2010
Bu akıllı, güvenli ve kolay entegre edilebilen araç takımı elinizde mevcut olanlarla birlikte çalışır; böylece oluşturmuş olduğunuz uygulamalarla birlikte çalışan yeni, yenilikçi uygulamalar tasarlayabilirsiniz. deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

BT Profesyonelleri için SharePoint 2010
SharePoint 2010 çalışanlarınızın kendileri için en iyi yöntemleri kullanarak çalışmalarını sağlar. Ayrıca güvenlikten ödün vermeden iş birliğini teşvik eden bir çalışma ortamı oluşturabilirsiniz. deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

Microsoft FAST Search Server 2010 deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

Geliştiriciler için SharePoint 2010
SharePoint 2010 ile mevcut kurumsal verilerinizden, araçlarınızdan ve süreçlerinizden faydalanmaya devam ederken yeni çözümler oluşturabilirsiniz. deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

Microsoft FAST Search Server 2010 deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

Microsoft Project Professional 2010
Project Professional 2010, önemli son tarihleri karşılamaktan doğru kaynakları seçmeye ve ekiplerinizi güçlendirmeye kadar her tür projenizi başarıyla tamamlamanız için yeni ve yenilikçi deneyimler sunar. deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

Microsoft Project Server 2010
SharePoint Server 2010 üzerine kurulu olan Project Server 2010, kuruluşların kaynakları ve yatırımları iş öncelikleriyle eşleştirmelerine, tüm iş türleri üzerinde kontrol sağlamalarına ve performansı güçlü panolar vasıtasıyla görselleştirmelerine yardımcı olmak amacıyla proje ve portföy yönetimini birleştirir. deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

Microsoft Office Visio 2010
Visio 2010 karmaşık bilgileri bir bakışta görselleştirmeyi ve açıklamayı kolaylaştırır. deneme sürümü'yı karşıdan yükleyin >

YARI MAMULLERİN MALİYETLENDİRME YÖNTEMİ

Özellikle safha maliyet sistemini kullanan ve büyük birimler halinde üretim yapan işletmelerde maliyetlendirme çalışmalarının daha dikkatli bir şekilde yürütülmesi gereklidir. Çünkü, üretim işlemi birden fazla esas üretim gideri yerinde gerçekleşmekte, her esas üretim gider yerinde işlem gören birimler ile yan mamul olarak kalan birimlerin maliyetlendirilmesi önemli bir sorun olarak ortaya çıkmaktadır. Bunun yanında, dönem sonunda yarı mamul olarak kalan birimlerin bir sonraki dönemin dönem başı yarı mamul birimlerini oluşturması durumu maliyetlendirme çalışmalarının daha bir özenle ve birtakım maliyetleme yöntemleriyle yapılmasını gerektirir.

Esasında safha maliyet sisteminde, döner başı yarı mamul bulunmaması halinde maliyetlendirme çalışmaları çok fazla sorun teşkil etmez. Fakat dönem başı yarı mamulün bulunması durumunda maliyetlendirme çalışmalarında dikkat edilmesi gereken önemli hususlar bulunmakta ve bu çalışmanın da çıkış noktasını oluşturmaktadır.

SAFHA MALİYET SİSTEMİNDE DÖNEM BAŞI YARI MAMUL STOKLARININ BULUNMASI DURUMU

Bilindiği üzere, safha maliyet sistemi; üretimin birbirine paralel ve zincirleme olarak bağlı esas üretim gider yerlerinde gerçekleştiği, sürekli olarak ve kitle halinde bir tek veya birkaç mamulün üretildiği işletmelerde uygulanır. Bu sistemde üretim türü, sipariş maliyet sisteminde olduğu gibi özel istek ve beğenilere göre değil, daha çok belirli stoklama döneminden sonra satış amacıyla yapılır. Birbirine benzerlik gösteren eşdeğer özellikte sürekli mamul üretimi gerekli olan üretim işletmelerinde üretilen mamulün maliyetini saptayabilmek için belirli dönemlerde (haftalık, aylık gibi) üretimi durdurmak mümkün olmasa bile, durmuş gibi işlem yapılarak maliyetleri belirleme yoluna gidilebilir. Hiç kuşkusuz, bu gibi durumlarda dönem başı yarı mamul stokunun bulunma "maliyetlendirme çalışmalarını daha da güçleştirmekte ve maliyet hesaplama çalışmalarında bazı değerleme yön­temlerinin kullanılmasını zorunlu kıl­maktadır.

Safha Maliyet Sistemi Uygulamasında Önemli Ayrıntı Üretim tekniği gereği bu sistemi kullanmak zorunda olan işletmelerin ilgili üretim safhalarında, mali­yetlendirme döneminin sonunda ya­rı mamul stok kalıyor ve doğal ola­rak bu stoklar bir sonraki mali­yetlendirme döneminin dönem başı yarı mamul stoklarını oluşturarak mamul haline gelmeleri için tekrar ilgili safhada üretim sürecine dahil ediliyorsa, safha maliyet sistemine ilişkin hesaplama çalışmalarını yürü­türken ya FIFO (İlk Giren İlk Çıkar-First in First Out) ya da Orta­lama Maliyet Yönteminin kullanıl­ması kesin olarak gerekmektedir.

Daha da ileriye gidilecek olursa; lite­ratürde dönem başı yarı mamullerin maliyetlendirilmesinde LIFO yönte­minin kullanılabileceği belirtilmekte­dir. Ancak, yarı mamullerin maliyet­lendirilmesinde LIFO yönteminin kullanılması biraz da mantıksız oldu­ğundan, son yıllarda yazılan kitaplar­da artık LIFO yöntemine pek yer ve­rilmemektedir. Bu noktada şu önemli ayrıntı vur­gulanmalıdır: Şimdiye kadar söz edilen envanter değerleme (akış) yöntemle­rinin ilk madde ve malzemelerin değer­lemesinde kullanılan yöntemlerden farklılığı bulunmaktadır. Mantığı aynı olmasına karşın uygulama yeri farklı­dır. Birbirine karıştırılmamalıdır.

İlgili safhanın başında tekrar üretim sü­recine sokulacak olan yarı mamul sto­ku, bir önceki dönemde işlem görmüş ve maliyet payı almış olabilir. Fiyat ha­reketlerinin olduğu bir ortamda bir ön­ceki dönemde gerçekleşen direkt ilk madde ve malzeme, direkt işçilik ve GÜG (genel üretim giderleri) tutarları ile bir sonraki dönemde­ki maliyet unsurlarının tutarları birbi­rinden farklılık arz edebilir. Safha ma­liyet sistemini uygulayan işletmelerde dönem başı yan mamul bulunması du­rumunda maliyetlendirme çalışmala­rında yukarıda söz edilen yöntemler­den bir tanesinin kullanılmasını zo­runlu kılmaktadır.

Yarı mamul, MSUGT'ye (Muhasebe Sistemi Uygulama Genel Tebliği) göre düşü­nüldüğünde aynı zamanda bir stok kalemidir (151 YARI MAMULLER ÜRETİM) ve değerlemesinin de bir değerleme yöntemlerine göre yapıl­ması gereklidir. Maliyetleme çalışmalarında stokta kalan yarı mamul FIFO yöntemi gereğince üretime ön­celikli olarak mı verilecek? Yoksa bu kalemlerin üretim işlemi sonucundaki değerlemesi yapılırken önceki dö­nemden almış oldukları paylara göre ortalaması alınarak mı yapılacaktır? Burada karar işletmelere aittir. İşlet­meler isterlerse "FIFO"yu isterlerse" Ortalama Maliyet Yöntemi"ni kullanarak maliyetlendirme yapabilirler. Ancak bu noktada karar verilir­ken fiyat hareketlerinin maliyet­lendirme çalışmaları üzerindeki etki­sini göz ardı etmemelidirler.

Yukarıda açıklandığı üzere safha mali­yet sisteminde dönem başı yarı mamul stok bulunması durumunda FIFO ve ortalama maliyet yönteminden birinin kullanılması zorunludur. Özellikle bu hususa hem uygulamacılar dikkat etmeli, hem de yanşma sınavlarında bu konuda sorulacak olan sorularda bu önemli ve özellikli durum göz ar­dı edilmeyerek hangi yönteme göre maliyet hesaplanacağı önceden belir­tilmelidir. Eğer uygulamacılar bu özellikli ayrıntıyı ihmal ederek maliyetlendirme çalışmalarını yürü­türlerse, doğru olmayan birim mali­yetleri hesaplayarak yanlış değerleme yapılmasına yol açabilirler.

Ayrıca, MSUGT'de gelir tablosu dipnotlarına da kanımızca bu konuda gereken eklemelerin yapılma­sı uygun olacaktır. Şöyle ki; gelir tablosunun 9. dipnotu Tebliğ'de şu şekilde derlenmiştir;  "Maliyet he­saplama sistemleri (safha ve sipa­riş) ve stok değerleme yöntemleri (ağırlıklı ortalama maliyet, ilk gi­ren ilk çıkar, hareketli ortalama maliyet gibi)" konularda açıklama yapılmalıdır. Dikkat edilirse bu dip­notta mamul üretimi için kullanılmak amacıyla stoklanan hammadde ve malzemeler, ticari mallar ve diğer stoklar için muhasebede kayıtların yapılmasını etkileyen kalemlerin de­ğerlemesinden bahsederken, safha maliyet sistemini kullanan işletmeler­deki maliyet hesaplama çalışmalarını yakından ilgilendiren yarı mamullerin üretime aktarılmasında son derece önemli olan FIFO ve ortalama maliyet yöntemine ilişkin bir dipnot bulun­mamaktadır. Bu dipnotta sadece hangi maliyet sistemini kullandığının (safha ve sipariş gibi) belirtilmesi istenmek­te, fakat dönem başı yarı mamul varsa safhalara ilişkin maliyetlendirme çalışmalarını etkileyecek olan yöntemle­re hiç değinilmemektedir. Bu bağlam­da gözden kaçan bu durumun 9. gelir tablosu dipnotuna yaptığımız açıkla­malar doğrultusunda eklenmesi bu ka­rışıklığı ortadan kaldıracaktır.

Diğer yandan, bu yöndeki açıklamala­rın gelir tablosu dipnotunda yer alma­sı gerekliliği genel kabul görmüş mu­hasebe ilkelerinden tutarlılık ilkesi gereğince de zorunludur. Eğer 9. dip­nota önerdiğimiz türden bir ibare yazılmazsa, safha maliyet sistemini kullanan işletmeler aynı yıl içerisinde bu yöntemleri tutarlılık ilkesine aykırı biçimde değiştirerek yanlış değerle­meye neden olabileceklerdir.

SONUÇ

Özellikle, safha maliyet sistemini kullanan ve büyük birimler halinde üretim yapan işletmelerin stoklarında yarı mamul bulunması durumunda, bunların maliyetlendirilme çalışmala­rında yöntem kullanılması zorunludur. Aksi halde, maliyet hesaplayabilmek mümkün değildir. "FIFO" veya "Ortalama Maliyet" yöntemlerinden birisinin kullanılması gerektiğine göre bu yöntemin de hazırlanacak bilanço veya gelir tablosu dipnotlarında belir­tilmesi gereklidir. Kanımızca en uy­gun yer de gelir tablosunun 9 no.lu dipnotuna maliyet hesaplama siste­minden sonra "yarı mamullerin maliyetlendirilmesinde FIFO/Ortalama Maliyet Yöntemi kullanılmak­tadır" biçiminde bir not uygun ola­caktır.

Kaynak; Süleyman YÜKÇÜ Türker SUSMUŞ Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü Öğretim Üyesi Ege Üniversitesi İİBF İşletme Bölümü Araştırma Görevlisi

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics AX, NAV Çözüm Ortağı

KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI (ERP) BİLEŞENLERİ

ERP’NİN BİLEŞENLERİ

ERP sistemi, işletmenin çeşitli iş faaliyetlerini ele alan birçok yazılım bileşenini (modülünü) tek bir veritabanı altında çalıştırmaktadır. ERP sistemlerinin en önemli özelliği de bileşenlerden oluşan modüler yapıya sahip olmalarıdır. ERP bileşenleri (modülleri), işletme fonksiyonlarına önemli katkılarda bulunan sistem elemanlarıdır. Her bölümün ERP bileşeni, süreç içerisinde uygulamak zorunda olduğu kalite prosedür ve talimatları, doldurulan formları ve iş süreci içerisinde geliştirilen alt süreçleri göz önüne alarak çalışırlar.

Bileşenler; iş akış zincirini oluşturmak, bir bölümden diğerine bilgi akışını kontrol etmek, işletmeyi müşterilerine ve tedarikçilerine bağlamak amacıyla, farklı operasyonel adımlar arasında bağlantı kurarlar ERP’nin modüler olma özelliği kurumların, gereksinimlerine göre kendilerine uyan bileşenleri bünyelerine monte etmeyi diğer bir deyişle istenilen fonksiyonları istenilen zamanda kullanmalarını sağlar. Bileşenler birbirinden bağımsız kurulabilseler de, hepsi birbiriyle bütünleşik bir yapı içinde işlevlerini yerine getirirler (http://tr.wikipedia.org/wiki).

ERP yazılımlarında çok sayıda ve çok çeşitli bileşenler bulunmakla beraber temel bileşenler Şekil 1.1’de görülmektedir.

Şekil 1.1: Temel ERP Bileşenleri

Envanter Yönetimi:Envanter yönetimi bileşeni, satın alınan malzemelerin depo/depolara girişinden, ürün olarak müşteriye satılmasına kadar olan stok süreçlerini kapsar. Bu bileşen, kurum bünyesinde bulunan tüm stoklara ait bilgileri toplayan, işleyen ve raporlayan bir sistemdir

Satış ve Dağıtım: Satış ve dağıtım bileşeni, müşteriden mamul siparişlerinin alınıp üretimden teslimine kadar olan süreci kapsar. Satış dağıtım bilgi sisteminin yapısı, şirketlerin iş alanları, bulundukları coğrafi dağılım, ürün çeşitleri vb kriterlere göre değişiklik gösterebilir

Kalite Yönetimi: Kalite yönetim bileşeni, kalite sertifikasyonunun gereksinim duyabileceği tüm takip adımlarının izlenmesini ve yönetilmesini kapsar. Üretim, ARGE, depo yönetimi, stok kontrol operasyonları ve sevkiyat işlemlerinin gereken adımlarında kalite sisteminin devreye girmesiyle, kalite standartlarına aykırı tüm kalemlerin sistem tarafından takip altına alınması ve gereken durumlarda reddedilmesi ve ardından hata düzeltici çalışma formlarının hazırlanması mümkün olmaktadır.

İnsan Kaynakları: İnsan kaynakları bileşeni, çalışanları işe alınmalarından kariyer planlamasına ve eğitim çizelgelemesine kadar, modern insan kaynakları yaklaşımlarının tüm stratejik noktalarını kapsar.

Finans Yönetimi: Finans yönetimi bileşeni, finansal hareketlerinin, borç ve alacak takibinin, vadeli işlemlerinin takip ve kayıt edildiği bileşendir. Bu bileşen genel muhasebeden bütçelendirmeye, sabit kıymetlerden maliyet muhasebesine kadar tüm finansal operasyonları kapsar.

Üretim Planlama ve Kontrol: Üretim planlama ve kontrol bileşeni, pazarın gereksinimleri ile müşterilerin siparişlerini en uygun şekilde üretimi planlamayı, izlemeyi, maliyetlendirmeyi ve kontrol etmeyi kapsar. Daha geniş anlamda satış ve operasyonların planlaması, kısıtlamalara dayalı planlama, malzeme kaynak planlaması, talep yönetimi, üretim kontrolü, devam eden işlerin yönetimi ve kapasite planlaması, üretim planlama ve kontrol bileşeni içinde gerçekleştirilen faaliyetler arasındadır.

Tedarik Zinciri Yönetimi: Tedarik zinciri yönetimi bileşeni, şirket içi, şirket dışı ve şirketler arası minimum stokla zincir içindeki bütün katılımcıların arasında anında bilgi akışı, lojistik zinciri, uygulamaya hızlı geçiş, kapasitelerden en iyi şekilde yararlanma ve çabuk reaksiyon olanaklarını sağlar.

Satınalma: Satınalma bileşeni, işletmeye bölümlerden gelen malzeme gereksinim taleplerinin belirlenip, satıcı firmaya bildirilmesi, takip edilmesi ve teslim alınması sürecini kapsar. İşletmenin yapacağı tüm envanter, hizmet alımları ile yapılacak giderler ve bunların sonuçlarını takip eden bileşendir. Bu bileşen sipariş, finansman ve genel muhasebe bileşenleri ile gerçek eş zamanlı çalışır.

CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi:CRM bileşeni, müşterilere yönelik teklif ve kararların, büyük bir esneklik ve müşterilerle etkileşimli ilişki içinde yönetilmesine olanak sağlar. Müşteri ilişkilerini ilgilendiren faaliyetlerin tek elden planlanmasını ve organize edilmesini sağlayarak planlama ve organizasyon hatalarından kaynaklanan müşteri memnuniyetsizliklerini en aza indirgemeyi mümkün kılar.

Proje Yönetimi: Proje yönetimi bileşeni, proje tipi iş yapan firmalar için geliştirilmiştir. Projeye ait tüm faaliyetler, belgeler, satın alımlar, maliyetler ve kaynaklar proje yönetimi bileşeni ile takip edilir. Bu bileşen genellikle muhasebe ve finans bileşeni ile entegre çalışır ve projeye ilişkin her türlü planlanan ve gerçekleşen maliyetler kolaylıkla belirli proje adı altında raporlanabilir.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics AX, NAV, CRM Çözüm Ortağı

Technorati Etiketleri: Proje Yönetimi, CRM Yazılımı, Microsoft CRM, Satın alma Yönetimi, Envanter Yönetimi, Satış ve Dağıtım, Kalite Yönetimi, İnsan Kaynakları, Finans Yönetimi, Üretim Planlama ve Kontrol, Üretim Yönetimi, Bütçe Yönetimi, Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, Microsoft Dynamics CRM

Microsoft Dynamics AX Finans Yönetimi

Finansal Yönetimi Etkin Kılın Maliyet tasarrufu ve verimliliğin öne çıktığı günümüz iş dünyasında finansal kaynakları etkin biçimde yönetmek büyük önem kazanıyor. Microsoft Dynamics AX, finansal yönetimi en doğru ve etkili biçimde gerçekleştirmek isteyen kurumlara hızlı, güvenli ve güvenilir bir yapı üzerinde muhasebe, finansal raporlama ve analiz becerileri kazandırıyor. Microsoft Dynamics AX sayesinde finansal yapıyı analiz etmek için gerekli olan her türlü raporun hazırlanması, varlıkların yönetilmesi son derece kolay biçimde gerçekleştirilebiliyor. Yerel mevzuata uygun yapısı sayesinde Microsoft Dynamics AX, başarısı kanıtlanmış global süreçlerin avantajını yerel koşullarda yaşamayı mümkün kılıyor.

Microsoft Dynamics AX’ ın finans modülü; Finansal Yönetim, Sabit Kıymetler ve İş analizi modüllerinden oluşuyor. Finansal yönetim özelliği sayesinde tekdüzen hesap planı, Türkiye mevzuatına ve koşullarına uygun çek/senet işlemleri, firmalar arası muhasebe ve konsolidasyon, çoklu bütçe, kredi işlemleri kolaylıkla gerçekleştirebilirken tüm bu süreçler yerel mevzuata uygun, kolay ve güvenli biçimde hayata geçiriliyor, etkin biçimde raporlanabiliyor.

Sabit kıymetler modülünde tüm ticari aktivitelerin muhasebe ve vergi işlemleri için kayıt altına alınması, varlık kayıtlarının tutulması, amortisman işlemlerinin farklı metotlarla gerçekleştirilmesi mümkün oluyor. Tüm bu işlemler, hızlı, tasarruflu ve etkin raporlarla desteklenerek gerçekleştirilebiliyor.

Diğer bir modül olan iş analizinde finansal veriler çok boyutlu analizlerle değerlendirilerek fırsatlar ve olasılıklar ortaya koyuluyor. Pazar taleplerine en hızlı cevabı vermekte büyük öneme sahip olan bu analizler, son derece etkili, uygun maliyetli ve yatırımın geri dönüşünün yüksek olduğu bir yapı içerisinde gerçekleştirilebiliyor.

İş Analizleri: Çok boyutlu raporlar, arklı verilerin birbiri ile ilişkisinden çıkarımlarda bulunmak için son derece önemlidir. Çok boyutlu raporlama bir küp mantığında çalışır. Kübün her yüzeyi, farklı bir veriyi veya özelliği sembolize eder. Farklı veriler birbirleri ile ilişkilendirip çapraz sorgulamalar kurularak aralarındaki bağlantılar analiz edilir ve sürecin bütününü farklı açılardan görmek mümkün olur. Microsoft Dynamics AX; çok boyutlu raporlar oluşturma, bu raporları etkin biçimde izleme ve karar destek sürecinde bilgiye dönüştürmek için en uygun platformu sağlar. Merkezi yapısı sayesinde Microsoft Dynamics AX, kurum içerisindeki her noktadaki çalışanın her sorusuna cevap bulabileceği bir ortam yaratır. Farklı sistemlerde bulunan verileri kolaylıkla birleştiren Microsoft Dynamics AX, karar süreçlerine önemli katkı yapar. Microsoft Dynamics AX ile işinizin temeline yönelik birçok geniş bir bakış açısına kavuşabilirsiniz. Üreticiler verilerini karşılaştırmak, farklı müşteri profilleri yaratarak bunları elde tutmak ve kazanmak için stratejiler ortaya koymak son derece kolay. Ayrıca tedarikçilerinizi değiştirmek cironuza nasıl bir etki yapar, sipariş süreleri kısalırsa süreçler nasıl etkilenir gibi farklı fırsatları değerlendirmenize imkan verecek soruların yanıtlarını Microsoft Dynamics AX’ın analiz özelliği sayesinde bulabilirsiniz.

Finansal Yönetim: Microsoft Dynamics AX’ ın Finansal Yönetim özellikleri muhasebe, finansal analiz ve raporlama süreçlerinin tamamını kapsarken yerel mevzuata uygun yapısıyla işlerin hızlı ve pratik biçimde akmasını sağlar. Genel muhasebe, borç-alacak işlemleri gibi temel süreçlerden grup şirketleri arasındaki konsolidasyonlar ve elektronik bankacılık uygulamaları gibi kapsamlı süreçlere dek birçok özelliği bünyesinde barındıran Microsoft Dynamics AX, finansal yönetim kavramının her noktasına dokunur. Birden çok para birimiyle çalışmak, finansal verilerin gerçek zamanlı güncellenmesi, nakit akışının etkin yöntemi, kapsamlı raporlar oluşturmak gibi birçok avantaj sunan Microsoft Dynamics AX, kurumların finansal yönetim süreçlerini en verimli hale getirir. Örneğin doğru yönetilmediği zaman sorunlu bir süreç olan muhsebe işlemleri Microsoft Dynamics AX sayesinde otomatize bir yapıya kavuşur. Muhasebe kayıtlarının işlemler sırasında oluşturulması (örneğin satın alma, satış, üretim ve envanter departmanlarında oluşan bilgilerin otomatik olarak muhabeleştirilmesi) ve birçok işlemin otomatik ve bir defa yapılması nedeniyle zaman ve emek tasarrufu sağlanırken, dönem kapamalrı gibi yoğun zamanlarda yapılan hata sayısı azalır ve işlemler hızlanır.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics AX Çözüm Ortağı

Neden CRM? (www.ntvmsnbc.com)

Müşteri neden önemli?         Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM:Customer Relationship Management), dünyada olduğu gibi Türkiye’de de son zamanlarda iş çevrelerinde sıkça gündeme gelen bir kavram olarak her sektörden profesyonellerin ilgisini çekmeye devam ediyor. Tüm ticari faaliyetlerin insanlık tarihinin başından beri değişmeyen tek unsuru “müşteri” olduğuna göre bu geniş ilgi şaşırtıcı olmasa gerek.

       Günümüzde ulusal sınırların aşılıp dünyanın tek bir pazar olma yönünde ilerlemesi müşterilerin önündeki seçeneklerin sayısını arttırırken beklentilerin arasındaki farkları da azaltmaktadır. Diğer bir deyişle fiyat da ,kalite de artık pazarın, dolayısıyla müşterilerin belirlediği unsurlar olmaktadır. Bu durumda işletmelerin sürekliliği müşterilerin sürekliliğiyle yakından ilgili olmakta; müşteri odaklı yönetim metodlarına geçemeyen firmaları, pazar kayıpları beklemektedir.

Ne teknoloji, ne metod!    Bugün “CRM nedir?” sorusuna onlarca farklı yanıt vermek mümkün görünmekte. Bu yanıtların bir kısmı teknolojiye vurgu yaparken diğer bir kısmı metodlara vurgu yapabilmektedir. Aslında çeşitli bakış açılarına ve gereksinimlere göre bu yanıtların hepsi doğru olarak kabul edilebilir. CRM temelde şirket düzeyinde bir yönetim paradigması değişimi olarak nitelendirilebilir. Teknoloji ise daha ziyade bu paradigma değişimine imkan veren zemini sağlamaktadır. Gereken paradigma değişimi satış gelirlerinin arttırılması yanında karlılık, pazar payı ve müşteri tatmini gibi diğer kavramlara da eğilmeli, tüm iş süreçleri müşteriyle ilişkilendirilmelidir. Müşteri bilgisini yönetemeyen işletmelerin gelir yaratma kabiliyeti de mutlaka sınırlı kalacaktır.

Müşteri temas noktaları ve planlama Müşteri sürekliliğini hedefleyecek şekilde müşteri tatmininin sağlanması için satış öncesi, satış ve satış sonrasını içeren toplam müşteri deneyiminin işletme tarafından takip edilebilir olması en kritik başarı faktörlerinden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Bunu başarmak müşteri temas noktaları ve çeşitliliğinin arttığı günümüzde etkin bir CRM uygulamasından geçmektedir.

       Etkin bir CRM yapısı işlevsel açıdan incelendiğinde iki ana platformdan söz etmek mümkün görünmektedir; müşteri temas noktalarını yer aldığı etkileşim platformu ve yönetim kararlarının verildiği bilgi platformu.

       Müşteri bilgi platformu işletmeye yön verecek bir planlama ve yönetim platformudur. Kampanya yönetimi, müşteri geri dönüş analizi ve müşteri modelleme gibi müşteri süreçleri ile ilgili unsurları içerebilir. (Müşteri Seçimi, Müşteri Edinme, Müşteri Bağlılığı,Müşteri Derinleştirme). Müşteri etkileşim platformu satış, çağrı merkezi hizmetleri, internet üzerinden verilen tüm tanıtım, satış ve satış sonrası süreçleri kapsar. Başarılı bir CRM sistemi her iki platformun bütünsel olarak çalışması ile mümkün olur.

Nereden başlamalı?  İşletmeler, CRM yapılanmasına gitmeden önce kendi CRM tariflerini şekillendirme yolunda adım atmalıdırlar. CRM birçok iş sürecini etkileyeceği için durum tespitinin yapılması ve gidilecek yönün belirlenmesi oldukça önemlidir. Bu ön çalışmada pazar durumu, satış ve lojistik, müşteri yapısı, ürün ve hizmetler, satış sonrası hizmetler, insan kaynakları ,organizasyon dikkate alınacak önemli hususlardır.

       Örneğin pazar durumu ele alındığında gıda sektöründe faaliyet gösteren bir firmanın CRM tarifi ve stratejisi, dayanıklı tüketim malı üreten ve satışını gerçekleştiren bir firmadan farklı olabilmektedir. Gıda sektöründe çalışan firma, faaliyet müşteri seçimi ve edinme süreçlerine ağırlık verirken, dayanıklı tüketim malı üreten bir firma müşteriyi korumaya yönelik etkinlikler üzerinde yoğunlaşabilir.

       Satış ve lojistik diğer bir deyişle müşteriye erişim kanallarının yapısı (doğrudan, yetkili satıcı örgütü) müşteri edinme süreci açısından önem kazanır. Satış otomasyonu, potansiyel müşteri takibi, satış örgütünün yönetimi gibi unsurlar dikkate alınmalıdır.

       Satış sonrası hizmetler, kazanılan müşterinin sürekliliği açısından büyük önem taşımaktadır. Çağrı merkezi hizmetleri (bilgi ve danışma hattı), şikayet yönetimi gibi unsurları içerir. Müşteri isteklerinin iş süreçleri ile bütünleşip özellikle bir toplam kalite sistemine dönüşmesi başarının sürekliliği açısından önemlidir.

       Ürün ve hizmetlerin müşterilerin özel ihtiyaçlarına göre şekillendirilmiş olması, müşteri edinme sürecine katkıda bulunabilir. Müşterinin stratejik değerine özgü değişik uygulamalara gidilebilir. Örneğin mevcut müşteri veri tabanında farklı özellikler taşıyan müşteriler gruplandırılarak, özel ürün ve hizmetler yeniden şekillendirilebilir.

       İşletmenin CRM vizyonunu belirleyecek diğer önemli bir faktör de müşteri yapısıdır. Tüketici (B-to-C), kurumsal (B-to-B) veya karma müşteri portföyüne sahip olan firmalar müşterinin riskini taşımaktadır. Bunun sebebi ise, bireysel müşteri pazardan etkilenirken, kurumsal müşteriler ise sektörel gelişmelerden etkilenebilmektedir.

       Daha önce de belirttiğimiz gibi CRM, yönetim paradigmasında bir değişim anlamına geldiği için insan kaynakları ve organizasyon en kritik başarı faktörünü oluşturmaktadır. Başarı ancak gereken insan kaynağının misyonu benimsemesi ve hayata geçirmesi ile mümkün olabilir.

20 Mart 2003 tarihli NTVMSNBC web sitesindenki Ekonomi sayfasından alıntıdır

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics CRM Çözüm Ortağı

Microsoft Dynamics AX – İnsan Kaynakları Yönetimi

En Değerli Kaynak İnsan… Günümüzde kurumların en büyük varlığı ellerindeki kaliteli ve kalifiye insan kaynağı. Bu kaynağı oluşturmak, elde tutmak ve iş amaçlarına paralel olarak en verimli biçimde kullanmak günümüz şirketleri için vazgeçilmez hale geldi. Microsoft Dynamics AX, insan kaynaklarını kurumun her noktasında yönetmek ve en verimli biçimde kullanabilmek için gerekli olan tüm araçları sunarak şirketlerin verimliliğine büyük ölçüde katkıda bulunuyor.

İnsan Kaynakları Yönetimi I, II, III : Microsoft Dynamics AX, çalışan bilgilerinin yapılandırılmış ve kolaylıkla ulaşılabilir bir biçimde tutulmasına ve insan kaynakları sürecinde gerekli olan her türlü dokümantasyonun en kolay biçimde oluşturulmasını mümkün kılar. Ayrıca Microsoft Dynamics AX, İK süreçlerindeki başarılı uygulamaların standartlaştırılması, insan kaynağı ile en etkili iletişimin kurulacağı mecraların oluşturulması gibi konularda da komple bir yapı sağlar. Microsoft Dynamics AX ile insan kaynağının iş amaçları çerçevesinde oluşturulması, geliştirilmesi yönünde bir yol haritası oluşturulmasına da olanak sağlar.

Anketler : Pazarlama ve satış sürecinde bir diğer önemli konu, müşterilerin beklentilerini ve fikirleri hızlı ve doğru biçimde alabilmek. Microsoft Dynamics AX, müşterilere ve hatta çalışanlara yönelik çevrimiçi anketlerin kolaylıkla hazırlanmasına imkân vererek bu bilgi akışını etkinleştirir. Bu anketlerin hazırlanması, hiçbir teknik bilgiye gerek olmadan gerçekleştirilebiliyor. Bu anketleri üst düzey yöneticiler, insan kaynakları uzmanları ve ihtiyaç duyan tüm yetkililer kolaylıkla oluşturup kullanabilir.

İş Süreçleri Yönetimi : İş amaçlarına ve iş stratejilerine en uygun süreçlerin oluşturulması ve hayata geçirilmesini sağlayan Microsoft Dynamics AX, zamanlamalar, sorumluluklar, öncelikler ve durum bilgileri gibi birçok parametre ışığında işin en akıcı ve doğru biçimde gerçekleşmesine imkân verir.

Kurumsal Karne : Microsoft Dynamics AX, temel performans kriterleri ışığında işin akışının belirlenen amaçlara uygunluğunu ortaya koyacak araçları sağlar. Böylelikle kurumlar, amaçları çerçevesinde performansın durumunu net biçimde görme imkânına kavuşur.

Kurumsal Portal: Günümüzde bilgi, kurumların en önemli değeri haline geldi. Bilgiyi kurum içerisinde ve dışında etkin biçimde paylaşmak başarının ilk şartı. Microsoft Dynamics AX, Kurumsal Portal özelliği sayesinde bilgi paylaşımını etkili, düşük maliyetli ve kişiselleştirilmiş bir yapıya kavuşturur. Kurum içerisinde bilgi paylaşma süreçlerinde kişiselleştirilmiş, farklı ihtiyaçlara yönelik web tabanlı yapılar oluşturmaya imkân veren Microsoft Dynamics AX, çalışanların her noktadan istedikleri bilgiye ihtiyaçları çerçevesinde erişmesini sağlar. Müşteriler, iş ortakları gibi kurum dışı ilgililer ile bilginin paylaşılması süreci de Microsoft Dynamics AX sayesinde özelleştirilebilen bir yapıya kavuşur. Bunun sonucunda müşterilere özel self servis alanlar yaratmak, iş ortaklarıyla daha etkin iletişim kurmak ve tüm bunları internet üzerinden kolaylıkla ve düşük maliyetlerle yapmak mümkün olur. Microsoft Dynamics AX kullanan şirketler, müşterilerinden gelen verileri çok kısa zamanda tedarikçileri ile üstelik tedarikçilerin ihtiyaç duyduğu içerik formatında paylaşarak verilen siparişlerin akıcı ve hatasız gerçekelştirilmesi becerisini kazanır. Kurumsal Portal kapsamında iç ve dış iletişimin benzersiz bir bütünleşmesi söz konusu olduğu için tedrikçilerden veya değer zincirinin diğer üyelerinden gelen her türlü mesaj, anında ilgililere aktarılır bilgilenmesi gereken herkese ulaştırılır.

Kurumsal Portal Kuralları: Oluşturulan kurumsal yapı üzerinde kullanıcıların gerek duydukları her işlemi kolaylıkla ve en az eğitim ihtiyacıyla gerçekleştirebilmeleri büyük avantaj sağlar. Bu bağlamda Microsoft Dynamics AX, çalışanların dünyanın her yerinden ihtiyaç duyacakları bilgilere kolaylıkla erişmelerini mümkün kılmak için biçimlendirilmiş, önceden tanımlanmış roller atanmasına imkân verir. Bu roller, sayesinde farklı kullanıcıların özellikleri önceden tanımlanarak süreçler otomatize edilir. Böylelikle kullanıcıların sadece ihtiyaç duydukları konular ile ilgili doğru ve yeterli bilgiye erişmesi mümkün kılınır. İşlemler çok daha hızlı ve akıcı biçimde gerçekleştirilir .

http://www.pargesoft.com/ Microsft Dynamics AX Çözüm Ortağı

ÜRETİM YÖNETİMİ – ERP / MRP

İşletmelerin rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri ve varlıklarını sürdürebilmeleri üç ana parametreye (kalite, verimlilik ve maliyet) bağlanmıştır-ki son zamanlarda bu parametrelere dördüncüsü “hızlı tepki verme” de eklenmiştir. Bütün bunlar kıt kaynakların etkin kullanılmasına bağlıdır. Bu kaynaklarda hammadde-malzeme, işgücü, makine ve teçhizat ve finansmandır. Bu kaynakların etkin ve gerçekçi kullanılması üretim planlama ve kontrol faaliyetleri ile yani ÜRETİM YÖNETİMİ ile mümkündür.

Günümüzün global iş ortamında şirketler hızlı bir değişim ve değişimin getirdiği yeni fırsatlarla karşı karşıya bulunmaktadırlar. Rekabet tüm işletmeleri daha yüksek düzeylerde hizmet vermeye iterken, gelişen teknoloji de ürünlerin yaşam döngülerini kısaltarak ve şirketleri yeni teknolojileri benimsemeye ya da pazar paylarını kaybetme riskine katlanmaya zorlamaktadır.

Yerel bazdan ulusal ve uluslar arası baza tırmanmış olan rekabet, rekabet gücünü korumak ve geliştirmek isteyen işletmelerin vizyon ve stratejilerini yeniden yapılandırmalarını gerekli hale getirmiştir. Katı ve bazende acımasız rekabet, işletmeleri ürün/hizmet kalitelerini artırmaya, pazara tepki hızını yükseltmeye ve bunları başarırken de maliyetlerini düşürmeye zorlamaktadır. Her işletme, bir tedarik zinciri içindedir. Değişimlere hızlı ve ekonomik tepki verebilmek için, işletmenin tüm fonksiyon, süreç ve kaynaklarının entegre bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir. 

Bu sürekli değişim ortamında rekabette başarılı olmak, değişen iş koşullarını önceden tahmin edebilmek ve bunlara hızla yanıt verebilmek demektir. Şirketinizin bunu yapabilmesi için işinizin tüm cephelerini güçlü ve esnek bir biçimde destekleyen sağlam bilgi sistemlerine ihtiyacı vardır. Bu sistemler şirketinize, iş uygulamalarından ve örgütsel yapılardan lojistik, proje yönetimi, finans, servis, dağıtım, nakliye ve imalata kadar her cephede değişimlere uyum sağlama yeteneği kazandıracaktır. Bütün bunları İşletme Kaynaklarını iyi planlamak ve yönetmekle yapmak mümkündür.

Değişimle birlikte talepte çeşitlilik, teslim sürelerindeki kısaltma, kalitenin ön plana çıkması ile birlikte yepyeni üretim yönetimi anlayışını getirdi 20.yy. sonlarına doğru arz/talep ilişkisi 1980’lere kadar arzın yönlendirdiği Push by the industry (Sanayi’den kaynaklanan itme ) iken yeni dönemde yerini talepin yön verdiği Pull by the Customer’a ( müşteriden gelen kaynaklanan çekme ) kavramına bıraktı.

1930’lu yıllarda başlayarak başlayarak kullanılan istatistiksel stok kontrol yöntemleri( yeniden siparişş, ekonımik sipariş miktarı,ABC klasmanı vb.gibi ) bilgisayarların gelişmesi ve özellikle 1980’liyıllarda PC’lerin yaygınlaşması ile birlikte yepyeni bir dünyaya açıldı

ABD ve bazı batı ülkelerinde geliştirilen kantitatif bazı yöntemlerle, önce MRP ( Malzeme İhtiyaç Planlaması ) ve daha sonra geliştirilen MRP ll ( Üretim Kaynak Planlaması ) ve nihayet, ERP (İşletme Kaynakları Planlaması ya da Kurumsal Kaynak Planlaması )’na ulaşıldı. Bu yöntemde ortak amaç, çok çeşitli ve yüksek variasyonlu ürünlerin üretim sürecinde insan gücünden en verimli yararlanmak ve; hammadde, ara stoklar ve mamul stoklarını en aza indiren, hatta sıfır stok’u hedef alan üretim yönetimi sistemlerine ulaşmaktı.

Üretim Yönetimin de; Üretim , Üretim süreçleri ve yönetim söz konusudur.

Ekonomistlerin “ Fayda yaratmak” diye tanımladıkları üretimi, mühendisler; Bir fiziksel varlık üzerinde onun değerini artıracak bir değişiklik yapmayı yada hammadde veya yarı mamulü mamule dönüştürmek şeklinde tanımlıyorlar...

Yönetim kavramını da “Değişen çevrede sınırlı olan kaynakları kullanarak, organizasyon amaçlarına etkili ulaşmak için başkaları ile işbirliği yapmaktır”diye tanımlarsak Üretim Yönetiminde ki parametrelerden “Üretim Planlama”nın birinci derecede önemini vurgulamış oluruz.

ÜRETİM PLANLAMA TEKNİKLERİ

İşletmelerin yapısına göre üretimi ve bunu ilgilendiren girdileri kontrol altına alacak ve sistemli takip edecek Üretim Planlama ve Kontrol ; işletmenin hemen hemen tüm departmanları ile yakın ilişkili ve bilgi alışverişinde bulunmayı zorunlu kılar.

ÜPK tekniklerinin öğrenilmesi ve başarı ile uygulanması; mühendislik , matematik, istatistik, işletmecilik ve yöneticilik bilgilerinin, kazanılan tecrübelerin ışığında dikkatli bir sentezi ile gerçekleşebilir.

Üretim planlaması gelecekteki üretim faaliyetlerinin düzeylerini veya limitlerini belirleyen fonksiyondur.

Üretim Planlamanın Gerekliliği :

1-Üretim sistemlerinde çeşitlilik, yoğunluk, karmaşıklığı

2-İşletme içi faaliyetlerde koordinasyon zorluğu

3-Departmanlar arası bağımlılık, ilişkilerin gelişmesi

4-Tedarik ve depolama faaliyetleri

5-Hizmet kalite ve fiyat rekabeti

6-İşletme ekonomisi gereği; işgücü, makine ve malzemenin kullanımı, kayıplarının minimize

edilmesi zorunluluğu üretim planmasını gerekli kılan sebeplerin başında gelir.

ÜRETİM PLANLARININ HAZIRLANMASI

Üretim planlarında öncelikle ele alınan veri taleptir. Doğaldır ki müşteri memnuniyeti önde gelir

1-Zaman: Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı uzadıkça duyarlık azalır. ( aylık ile yıllık plan)

2-Ayrıntıya inme derecesi: Talep tahmini yapılacak mamul sayısı arttıkça duyarlık azalır.

PLANLAMADA TEMEL SEÇENEKLER

1-Üretim hızını stok maliyetlerinin yükselmesi pahasına sabit tutmak

2-Talebin mevsimlik dalgalanmalarını üretim hızını değiştirerek karşılamak , stokları minimum düzeyde tutmak

3- İki alternatifin uygun kombinasyonunu uygulamak

Bu temel seçenekler dışında; Son zamanlar da adından sıkca soz edilen “Esnek Üretim Planlaması” ve” Stratejik Planlama”’dan da söz edilmektedir.

PLANLARININ UYGULANMASI:

Kısa vadeli planlama “ pratik” planlama; uzun vadeli planlama “ stratejik “ planlama kavramları içinde yer almaktadır.

Standart üretim yapan işletmelerde planlama, siparişe göre üretim yapan işletmelere göre daha kolaydır. Yıllık talep tahminleri ve bunların aylara göre dağılımı mevcut makina kapasitelerine göre programlama ve sonra makinaların boş zamanlarının saptanması ve bu zamanlarında üretime yönlendirilmesi ile işlem büyük ölçüde tamamlanır . Ancak bu planlamada serbest zamanların karlı üretimlere yönlendirilmesi ve maliyetlerin de göz önünde tutulmasını gerektirir.

Siparişe dayalı üretim yapan işletmelerde planlama daha zorlaşır ve önem kazanır. Zira ürün özel olduğundan fazla üretilmeyecek, belli zamanda tamamlanacak ve sevk edilecektir. Makinenin bu siparişin arkasından boşta kalmaması için yeni siparişin hazırlıkları tamam olmalıdır. Siparişe bağlı çalışan işletmelerde aylık planlamanın zorluğu, Yönetimi, üretim planlamasını haftalık yapmaya zorlar. Zira üretim planlamacı bir hafta sonrasını görmekte güçlük çeker veya aşırı plan değişikliği, planın başarısını azaltır.

1-Üretim Hızını Sabit Tutmak :

Bir işletmenin Direkt işçilik giderleri dışındaki işçilikler; Endirekt işçilikler ve Genel işletme giderleri genelde üretimin artması yada azalmasında pek fazla değişken değildirler. Şöyle ki bir işletmede çalışan makine sayısını azaltmak yada çoğaltmak endirekt çalışanların sayısını pek fazla etkilemez. Yönetim pozisyonundaki ustalar,mekanik ve elektrik bakımcılar vinç ya da forklift operatörleri, muhasebe, personel elemanları aşçı, bekçi gibi çalışanların giderleri aynen devam eder. Bu durumda üretimin maliyeti bu çalışanların da giderlerine göre hesaplandığından, üretimin hızının sabit tutulması yani düşürülmemesi temel hedef olmalıdır.Çünkü üretim düşerse, maliyetler yükselecek, kar azalacak; belki de zarar söz konusu olacaktır. Bu tip planlamalarda ihmal edilen ama önemli bir sorun haline gelebilen “stok maliyetleri”dir. Üretimini satabilen işletmelerde bu sorun olmaz. Ürettiğini sat!. Ne kadar fazla üretebilirsen o kadar maliyet azalacak, kar artacaktır. Bu model. Stok sorunu olmayan işletmeler için geçerlidir. Ürettiklerini zaman zaman stoka koyan işletmelerde yer ve finans gündeme gelince bu plan geçerliliğini yitirir. Dağ gibi stoklara dağ gibi de para gerekir.

2-Talebin mevsimlik dalgalanmalarını üretim hızını değiştirerek karşılamak

, stokları minimum düzeyde tutmak.

Talep mevsimlere göre değişken ise, örneğin kola, dondurma gibi mevsime göre değişen taleplerde stok yapılması hem ekonomik olarak hem de son kullanım ömrü, olarak zorlaşır. Bu durumda stoka üretim yerine üretimin azaltılması zorunlu bir yol olur. Doğaldır ki yaz aylarında daha yüksek kapasite kış aylarında kısmi kapasite kullanımı ve üretimin buna göre yapılması gerekir.

3-Bu iki alternatifin kombinasyonu: Bir yandan bazı üretim tiplerinde üretim hızını sabit tutarken diğer yandan mevsimlik dalgalanmaya göre bazı tiplerin üretimini azaltmak yada ara vermek bu alternatif için geçerli olabilir. Örneğin dondurma yapan bir işletme kendisini süt ürünlerinin başka bir tipini de üretebilirse, yoğurt, yağ vb. üretim hattında talebi sürekli olan tiplerde üretim hızı sabit, değişken olan tiplerde değişken üretim ile bu kombinasyonu sağlayabilecektir.

4-Esnek Üretim Planlaması:

Eğer tüm planlar, varsayımlar ve çevre koşulları beklendiği gibi sonuçlansaydı, değil “ Esnek Üretim Planlaması”na Üretim planına dahi ihtiyaç olmazdı. Çünkü, “Üretim Planı” Satış Bütçesi”nin bir türevi olurdu. Oysa iş dünyası ve koşulları sürprizlerle doludur. Hele oynak piyasalar ve kriz ortamları satış, üretim ve alım bütçelerini kökünden değiştirmekte, yeni yeni kurallar ortaya çıkarmaktadır. Amaç, “Vakit, Nakit ve Kalite’nin verimli yönetimi” olduğuna göre Planlama kriterlerinin bu doğrultuda incelenmesi gerekir.

İstenildiği zaman değiştirilebilen üretim planına esnek üretim planı adı verilmektedir.

Bu sayede

· Yüksek ham madde stoklarına,

· Çok düşük ürün stoklarına,

· Uygun olmayabilen bir kapasite dağılımına

· Çok yüksek müşteri memnuniyetine ulaşılmış olunur.

Kısaca dört ana grupta sıralanan bu parametrelerde, değer ve koruma riski yüksek olan ürün stoklarının en az seviyeye inebilmesi şüphesiz büyük avantajdır.

Hammadde stoklarının en düşük seviyede tutulabilmesi ise,

· Çok kısa “tedarik süreleri” ne

· Ürün, ürün türevleri ve hammadde ilişkisinde doğru planlamaya bağlıdır.

Kaynak :  Atilla Filiz  (ati mühendislik eğitim yönetim danışmanlık)

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics ERP Çözüm Ortağı

SWOT Analizi

İçsel ve dışsal analizler sonucu elde edilen belirli bulgular için uygun bir format oluşturulması yararlı olacaktır. Bunlar içinde en çok kullanılan, SWOT analizi olarak adlandırılan tekniktir. İngilizce kuvvet-zayıflık-fırsat-tehdit kelimelerinin baş harflerinden oluşan SWOT analizinde, iç ve dıştaki kuvvetli ve zayıf yönlerin dış imkanlarla ve tehditlerle nasıl bağdaştırılabileceği incelenmektedir.

Durum değerlendirmesi, dikkatli bir şekilde yapıldığı takdirde, işletme açısından kuvvet, zayıflık, fırsat ve tehditlerin doğru bir listesini vermeli, başka bir deyişle SWOT analizi için veri tabanı oluşturulmalıdır. Bu bilgi, misyon ve hedeflerin tekrar gözden geçirilmesinde, uzun dönemli amaçlar belirlenmesinde ve stratejilerin tasarlanmasında yararlı olacaktır. SWOT analizi işletme için çeşitli stratejiler önerir. Stratejiler bir kez belirlendikten sonra, büyük bir bölümü SWOT analizi kapsamında geliştirilmiş olan kriterlere göre değişiklikler yapılarak uygulamaya geçilir.

SWOT analizine girişen bir firma önce işini tanımlamalı ve işin o anda kapsadığı fırsat ve tehditleri belirlemelidir. Daha sonra işin gerektirdiği anahtar başarı faktörleri saptanmalıdır; bunlar, firmanın kendisi için uygun olan fırsatları kullanarak, onu tehlikeye düşürecek tehditlere karşı mücadele ederek başarılı olacağı faaliyet ya da alanlardır. Bunun yanında, anahtar başarı faktörleri olarak tanımlanan sahalarda başarıya ulaşmasında etkili olacak yetenek ve kaynaklarını da değerlenmelidir. İçsel kabiliyetlerinin söz konusu başarı faktörleri ile karşılaştırılması, firmaya kuvvet ve zayıflıkları hakkında iyi bir fikir verecektir. SWOT analizinin yürütülmesi ile ilgili bir yapı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekilde görüldüğü gibi dış çevredeki değişiklikler endüstride de birtakım değişikliklere neden olmaktadır. Bu değişiklikler ise yeni fırsat ve tehditleri meydana getirmenin yanı sıra endüstri için anahtar başarı faktörlerini şekillendirmektedir. Örgütsel kaynaklar ve kabiliyetlerle başarı faktörlerinin karşılaştırılması, fırsatlardan yararlanmak ve tehditlere karşı koymak üzere tasarlanan stratejik planların geliştirilmesi, uygulanması ve kontrolü için veri sağlamaktır.

SWOT Analizi (Boseman, Phatak, 1989).

SWOT analizi sonucu, firmanın kuvvet, zayıflık, fırsat ve tehditlerinin ayrı ayrı belirtileceği formlar hazırlanmalı, dikkatlice değerlendirilecek bilgiler ışığında mevcut stratejilerin kontrolü ve yeni stratejilerin geliştirilmesi yoluna gidilmelidir. Bu analiz, stratejik planlama kapsamında o denli önemli bir yer tutar ki, birçok firmanın planlama çalışmasının ilk adımını oluşturur. Bu arada, birden çok işle ilgili olan bir işletmenin portföyünde yer alan her iş/işletme için SWOT analizi yürütmesi gerekmektedir.

İşletmenin zayıf ve güçlü yönleri: Bir firmanın zayıf ve güçlü yönleri firmanın performans trendleri, kaynakları ve becerileri analiz edilerek tanımlanabilir. Geçmişteki performans, satışlar ve kar gibi finansal göstergeler ile ölçülür. Örneğin, yıllık kar artışları gücün işareti iken, karda görülen düşüşler firmanın sorunları olduğunu gösterir. Mevcut kaynakların analizi, planlama dönemi için gayrimenkul, sermaye, hammadde, makina, teçhizat, personel ve diğer kritik kaynakların bulunabilirliği ve fiyatları ile ilgili tahminleri kapsar.

Fırsat ve tehditler: Fırsatlar ve tehditler işletmenin misyonu, hedef ve amaçlarının ortaya konması ve çevresel incelemeyle tanımlanabilir.

Misyon ve hedeflerin tespiti: Hedef, bir işletmenin tasarlanmış amaçlarıdır. Hedef bir yandan işletmenin uzun ve kısa vadeli amaçlarını, öte yandan misyonunu da içine alan geniş bir kavram olmaktadır.

Misyon ise bir işletmeyi benzerlerinden ayıran farklı amaçlar topluluğu ya da işletmenin varlık nedenidir. İşletmenin hangi ürünleri üreteceği, hangi pazarlarda faaliyet göstereceği, kalite ve hizmet tanımının ne olacağı işletmenin belirlenmiş misyonuna bağlıdır. İşletmelerin misyonu yöneticiler tarafından değişik yollarla çalışanlara aktarılır. Bir işletmenin misyonu firma kültürünü belirler. İşletmeler belirledikleri misyonlarına göre hedeflerini tayin ederler.

Çevresel inceleme: Firmanın misyon ve hedeflerinin belirlenmesinden sonra yapılacak iş,fırsatları ve tehditleri ortaya çıkarmak için çevresel inceleme yapmaktır. Pazarlamacıların ortaya çıkarmaları gereken fırsatlar, pazar fırsatlarıdır. Eğer pazarda karşılanamamış veya yeterince tatmin edilememiş bir ihtiyaç varsa ve firmanın bu ihtiyacı karşılamak için yeterli kabiliyeti ve isteği varsa, o zaman bir Pazar fırsatı ortaya çıkmış demektir. Firmanın bu ihtiyacı karşılamak için yeterli isteği olması demek, firmanın misyon ve hedeflerinin bu karşılanmamış istekle uyumlu olması demektir.

Her pazar fırsatı sosyal, teknolojik, rekabetçi, hukuki, politik, ahlaki, ekonomik veya fiziksel çevredeki bir değişim sonucu ortaya çıkar, Çoğunlukla bu değişimler işletmeye tehdit şeklinde yansır. Ancak bazen bu potansiyel tehditler fırsatlar dönüştürülebilir.

Pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi:

Stratejik pazarlama planlamasında analizden sonra gelen aşama strateji aşamasıdır. Pazarlama stratejilerinin iki temel mantığı vardır: Birincisi, en iyi pazar fırsatlarının hangi Pazar bölümlerinde yattığını bulup, ortaya çıkarmak, yani hedef pazar belirlemektir. İkincisi ise, bu Pazar bölümlerine en uygun pazarlama bileşenlerinin ne olduğunu belirlemek, yani pazarlama karmasını oluşturmaktır.

a)Hedef pazar seçimi: En iyi pazar fırsatlarının hangi Pazar bölümlerinde yattığını bulup, ortaya çıkarabilmek için, farklı özellikteki tüketici gruplarının farklı talep özellikleri gösterip göstermediklerini bilmek gerekir. Buna göre hedef pazarın tayini, bir pazarın aynı özellikleri taşıyan tüketici alt gruplarına göre kısımlara ayrılması ve bunlar arasında işletme için en yararlı olanının seçilmesidir.

Pazar bölümlendirmesi, malın satış olanaklarını araştırma yani, mal ve hizmet özelliklerine göre müşteri arama değil, tüketici özelliklerine uygun mal ve hizmet tanımlamadır. Hedef pazarın tayininde, dış çevre faktörleri de rol oynar.

b) Pazar karması: Hedef Pazar veya pazarlar belirlendikten sonra, pazarlama karması oluşturulmalıdır. Pazarlama karması, kontrol edilebilen dört pazarlama bileşeninden oluşmaktadır ki bunlar, mal, dağıtım, tutundurma ve fiyattır. Pazarlama bileşenleri, hedef pazardan maksimum faydayı sağlayacak şekilde harmanlanmalıdır.

c) Pazarlama bileşenlerinin geliştirilmesi: Hedef pazarın seçimiyle pazarlama yöneticisi sınırlı pazarlama kaynaklarını bu pazara tahsis ederek, maksimumu yarar sağlayabilecektir.

Bu amaçla, şu stratejiler seçilebilir:

1- Çeşitli Pazar bölümlerinde aynı pazarlama bileşenleri farklılaştırılmayarak kullanılabilir. Bu strateji, değişik tüketici gruplarının ortak ihtiyaç ve isteklerini karşılama yerine, tüm tüketicilerin ortak ihtiyaçlarını tek bir malla karşılamak anlayışına dayanır. Bu stratejide tüm Pazar hedef alınır, farklı tüketici gruplarının farklı ihtiyaçları dikkate alınmaz.

2- Seçilen her Pazar bölümü için ayrı pazarlama bileşenleri seti farklılaştırılarak uygulanabilir. Farklılaştırılmış pazarlama stratejisi, benzer mallarda her Pazar bölümü için farklı pazarlama stratejisinin yürürlüğe konmasın ifade eder. Pek çok işletme, tüm tüketicilerin ortak ihtiyacını aynı mal yada marka ile karşılama yerine, farklı Pazar bölümlerine farklı mal yada markalarla yönelmektedirler.

3- Bütün kaynaklar toplam pazarda bir bölüm üzerinde yoğunlaştırılabilir. Çok sayıda Pazar bölümlerinde düşük oranda pay alacaksa, bunun yerine belirli Pazar bölümlerine yönelerek bu Pazar bölümlerinden yüksek oranda Pazar payı elde etmeyi tercih etmelidir.

Bu üç stratejiden hangisinin ötekilere göre daha uygun olduğu, işletmenin içinde bulunduğu Pazar koşullarına, pazardaki rekabet durumuna, işletmenin kaynak, yetenek ve yönetimine bağlıdır.

Pazarlama yöneticisi bu stratejilerden hangisini seçerse seçsin, akılcı davranmayı amaç edindiği sürece hedef pazarda pazarlama bileşenlerini optimum biçimde kullanmaya özen göstermelidir. Pazarlama yöneticisi, pazarlama harcamaları ile ilgili olarak esas itibariyle iki temel sorun ile karşılaşmaktadır.

a) Pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirebilecek nitelikte bir pazarlama harcamasının tespiti

b) Bu bütçenin pazarlama bileşenlerine tahsisidir.

Pazarlama bütçesinin tahsisinde pazarlama yöneticisi için akılcı davranış şekli; düşük marjinal değer gösteren bileşen seviyesinden yüksek marjinal değer gösteren bileşene geçmek ve bu suretle maksimum kar sağlamaktır.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV & AX Çözüm Ortağı

KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİN TOPLUMDA ÜSTLENDİKLERİ ROLLER BAKIMINDAN ANALİZİ

Dünyamız yeni bin yüzyıla küreselleşme yani globalleşme olgusu ile hızlı bir şekilde girmiştir. Ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel yenilikler getiren bu olgu, mevcut olan kurum ve kuralları değişime zorlayan bir gelişme göstermektedir. Bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ) toplumun belkemiğini, can damarını kısaca damarda dolaşan kanı gibidir. KOBİ’ler bu değişime ve gelişmeye ne kadar hızlı adapte olurlarsa, o kadar fazla ülkenin kalkınmasına, dünya ticaretinden pay almasına kısaca; ülke halkının refah ve mutluluğunun artmasına katkı sağlayacakları bilinen bir gerçektir. Günümüzde hakim olan yüksek rekabet ortamında işletmelerin, piyasanın ihtiyaç ve beklentilerine daha iyi cevap verebilmeleri için, yenilikleri uygulayarak, teknolojik gelişmelere anında uyum sağlamak mecburiyetindedirler. Yeniliklerin uygulanması ve devreye sokulması en uygun işletmeler KOBİ’lerdir. Çünkü bu işletmeler; esnek yapıları, değişikliklere daha hızlı uyum göstererek, yaratıcı iş ortamları sağlamada oldukça başarılıdırlar (Savaşır, 1997: 355). Bugün teknoloji ve sanayi kavramları o kadar iç içe geçmiştir ki, bunları birbirinden ayırmak mümkün değildir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler, doğrudan sosyal gelişmelerle ilgili olduğundan; bu gelişmeler bir anlamda toplumları şekillendirmektedirler.

Teknoloji, ekonomik potansiyeli genişletmede en önemli motordur. Bu sebeple de bütün ülkeler az ya da çok teknolojik yeniliğin içindedir. Teknolojideki en önemli eğitim; yaygın teknolojilerin ortaya çıkması, teknolojik ilerlemenin hızlanışı, üretim safhalarının kısalması ile araştırma ve geliştirme işbirliğinin artan önemidir. Bu bakımdan KOBİ’ler için bir taraftan yeni fırsatlar çıkarken, bir taraftan da çeşitli güçlükler ortaya çıkmaktadır. Karşılaşılan güçlüklerin başında, araştırma ve geliştirme ile yeni gelişmelerin ortaya çıkmasında yaşanılan zorluklar gelir(European Commission, 1993: 9). Ülkemizde uygulanacak olan ileri teknolojinin ülke ihtiyacına göre, akılcı bir yolla seçilmesi gerekir. Akılcı yolla seçilen teknoloji, yan sanayi özelliği bulunan KOBİ’lerin gelişmelerine imkan tanımakla kalmayacak, aynı zamanda istihdama da büyük katkı sağlayacaktır. Zaten sanayileşmenin en önemli amaçları arasında, istihdam yaratma bulunmaktadır.

Türkiye’de planlı dönemle başlayan hızlı sanayileşme sürecinden bu güne kadar KOBİ’lerin oynadıkları rol, zor görevler ve KOBİ’lerin Türkiye ekonomisindeki yeri göz önüne alındığında, yapılan destekleme politikalarının KOBİ’lerin taşıdığı öneme paralel olmadığı görülmektedir. KOBİ’ler, bir çok ülkede olduğu gibi Türkiye’de de istihdam ve iş olanakları yaratma ve yeniliklere açık olmaları açısından ekonominin temel taşları durumundadır. KOBİ’lerin yeni istihdam imkanlarını yaratması, sanayiye vasıflı eleman yetiştirmeleri, rekabetçi bir ortamın oluşması için çaba sarf etmeleri, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesinde önemli rol oynamaları ve özellikle gelir dağılımı sorununa çözüm getirmeye çalışan kurumlar olmasından dolayı Türkiye ekonomisine önemli yararları varken, bunun yanında bazı sorunları da vardır. Bunlar teknoloji yetersizliğinden kaynaklanan üretim azlığı, düşük kapasite ve yüksek maliyet unsurlarından kaynaklanan pazarlama noksanlığı, öz kaynak yetersizliği ve risklerin yüksekliği, yeterli bilgi donanımına sahip bulunmaması nedeniyle karşılaşılan finansman sorunları ve profesyonel yetişmiş insan gücü temininde karşılaşılan sorunların ötesinde, bir de geçirdiğimiz 30 yılda yüksek enflasyonla yaşayan bir Türkiye’nin istikrarlı olmayan bir makro ekonomik ortamında yaşamak KOBİ’ler için en önemli yapısal sorunları beraberinde getirmektedir (Erçel, 2000: 42).Tabii böyle bir ortamda yani istikrarı olmayan, istikrarsız bir makro ekonomik ortamda iş görmek, belirsizliğin çok fazla olduğu, maliyet unsurların hesap edilemediği, geleceğin görülemediği, döviz kurunun ne olduğu tahmin edilemediği, finansman maliyetlerinin üç ay sonra ne olacağı belirlenemediği, ayrıca finansman piyasası derinleşmemiş olması kuşkusuz ki en fazla yükü KOBİ’lere yüklemektedir.

1. KOBİ’lerin Dünyadaki Önemi

Dünya ekonomisinde 1945-1970 döneminde büyük ölçekli işletmelere ağırlık verilerek ekonomik büyüme ve kalkınma faaliyetleri yürütülmüştür. Ancak bu süre içerisinde KOBİ’lerin, büyük işletmeler karşısında daha üstün avantajlarının olduğu anlaşılmıştır(Yardımcı, 1998: 28). Birçok ülkede istihdam yaratmada ve rekabet ortamının yaratılmasında, KOBİ’lerin rolü, giderek artmaya başlamıştır. 1970 ekonomik krizinden sonra, KOBİ’ler önem kazanmaya, bu yıllardan sonra büyük ölçekli işletmeler önemini kaybetmeye başlamıştır. Ölçek ekonomisinin öneminin azalmaya başlamasından sonra, KOBİ’ler bir çok ülkede, 1970 bunalımından sonra kaynakların ekonomik kullanımı, istihdam ve gelir dağılımına katkılarından dolayı makro ekonomik politikaların temelini oluşturmaya başlamıştır. Büyük işletmelerin aksine, üretim rasyonalizasyonunun giderek, talebin yüksek gelir esnekliği ya da düşük fiyat esnekliği gösterdiği ürünlerin üretimine ağırlık veren küçük işletmeler, ekonomik krizden de en az etkilenen birimler olmuştur .

Her türlü zorluklara rağmen bütün ülkelerde, işletmelerin yaklaşık % 99’u KOBİ’lerden oluştuğu görülmektedir. Ülkeden ülkeye değişmekle birlikte, istihdamın % 40-80’i ve GSMH’nin % 30-70’ini KOBİ’ler yaratmaktadır. Buna göre büyük işletmelere göre açık bir üstünlükleri ortaya çıkmaktadır. Aynı zamanda KOBİ’lerin küçük, fakat önemli bir grubu, yeni sanayilerin ve teknolojilerin gelişmesinin öncüsü durumundadır. Yenilikçi çalışmalar yapanlar içinde KOBİ’ler yoğun durumdadır. İletişim ve otomasyon maliyetlerinin azalması, KOBİ’lerin teknik imkanlarının artmasına paralel olarak global piyasa içindeki başarılarının büyümesini sağlamaktadır. KOBİ’lerin istihdama katkısı da önemlidir. KOBİ’ler yeni kurulmuş şirketlerden daha fazla istihdam yaratmaktadırlar. KOBİ’lerin % 5’i hızlı büyüyen şirketler statüsündedir (Küçükçolak, 1998: 8).

Tablo 1. Seçilmiş Bazı Ülke Ekonomilerinde KOBİ’ler

Ülke Adı	KOBİ’lerin Tüm İşlet. İçin. Yeri %	Top. İstihdam İçin.Yeri %	Top. Yatı. İçin. Yeri %	Katma Değer İçin. Yeri %	Top. İhracat İçin. Payı %	Top. Kredi. Aldıkları Pay %
A.B.D.	97.2	50.4	38.0	36.2	32.0	42.7
Almanya	99.8	64.0	44.0	49.0	31.1	35
Japonya	99.4	81.4	40.0	52.0	38.0	50.0
Fransa	99.9	49.4	45.0	54.0	23.0	48.0
İngiltere	96.0	36.0	29.5	25.1	22.2	27.2
Hindistan	98.6	63.2	27.8	50.0	40.0	15.3
İtalya	97.0	56.0	36.9	53.0	--*	--*
G.Kore	97.8	61.9	35.7	34.5	20.2	46.8
Türkiye	99.5	61.1	56.5	37.7	8.0	4.0

Kaynak: http://www.kosgeb.gov.tr/KOSGEB/KOSIsletmeler.asp 05.08.2003
* Bilgi yok ya da güvenilir değil.

Tablo 1’de görüldüğü gibi, ekonomik kalkınmışlık düzeyi ne olursa olsun, tüm ülkelerde KOBİ’ler gerek sayısal, gerekse de istihdam yaratma gücü açısından ekonomik ve toplumsal düzenin bel kemiğini oluşturmaktadır. Ele alınan ülkelerin hemen hemen hepsinde toplam işletmelerin neredeyse tamamını KOBİ’ler oluşturmaktadır. ABD’de toplam işletmelerin % 97.2’si KOBİ iken, Almanya’da % 99.8, Japonya’da % 99.4, Hindistan’da % 98.6, İngiltere’de % 96, Fransa’da % 99.9, G.Kore’de % 97.8 ve İtalya’da % 97’dir. Ülkelere göre KOBİ’lerin sağladıkları istihdam oranlarına bakıldığında ABD’de % 50.4, Almanya’da % 64, Japonya’da % 81.4, Hindistan’da % 63.2, İngiltere’de % 36, Fransa’da % 49.4, G.Kore’de % 61.9 ve İtalya’da % 56’dır. KOBİ’lerin ihracattan almış oldukları paylara göre bakıldığında, ABD % 32, Almanya’da % 31.1, Japonya’da % 38, Hindistan’da % 40, İngiltere’de % 22.2, Fransa’da % 23, G.Kore’de % 20.2’dir. KOBİ’lerin toplam kredilerden almış oldukları paylara bakıldığında ABD % 42.7, Almanya’da % 35, Japonya’da % 50, Hindistan’da % 15.3, İngiltere’de % 27.2, Fransa’da % 48, G.Kore’de % 46.8’dir.

Ticari rekabetin ekonomik sistem olarak benimsendiği toplumlarda sistemin sağlıklı olarak işleyişiyle KOBİ’lerin sistem içindeki varlıkları ve güçleri arasında yakın bir ilişki vardır. KOBİ’lerin çoğu, büyük işletmelerin yerine getiremediği bir takım fonksiyonları yerine getirdikleri için sisteme olumlu katkıda bulunmaktadır. Kimileri yaptıkları işlerden dolayı KOBİ kalmakta, kimileri için de KOBİ kalmak arzulanan bir durumdur. Bu noktadan bakılırsa, piyasa ekonomisinin dinamik yapısı ve gücü, büyük ölçüde sistemdeki KOBİ’lerin varlıklarıyla ve güçleriyle yakından ilişkilidir (Gültekin, 1999: 7). Gerek ülkemizde gerekse dünya ekonomilerinde KOBİ’ler önemli krizlerden fazla etkilenmemiş ve hatta bu krizlerin atlatılmasında önemli roller üstlenmiştir. KOBİ’ler ekonomik hayatta değil, aynı zamanda sosyal hayatta da önemli roller üstlenmektedir. KOBİ’ler ülkede geniş bir alana yayıldıkları için, bölgesel gelişmişlik farklılıkların giderilmesinde, mülkiyeti geniş bir tabana yayılmasında, istihdam meydana getirilmesinde, gelir dağılımında adaletin sağlanmasında, bunların devam ettirilmesinde ve demokratik hayatı canlı tutmada önemli bir güç olmaktadır. Günümüzde, dünya pazarları globalleşme akımıyla gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler, KOBİ’lerin sosyal ve ekonomik değişimlere uyum gösterme esnekliklerinin ve yeteneklerinin daha fazla farkına varmakta, rekabet güçlerini ve teknolojik düzeylerinin artırıcı yönde teşvik tedbirleri uygulamalarına ağırlık verilmektedir. Böylece ülkelerin globalleşen dünyada yerlerinin belirlenmesinde KOBİ’lerin etkinliği, yapısı ve gücü doğrudan etkili olmaktadır.

2. KOBİ’lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri

KOBİ’ler, ülkelerin sosyal ve ekonomik yapı özellikleri içinde endüstrileşme, sağlıklı kentleşme, optimum dağıtım ve ticaret uygulamaları için önemli bir özellik taşımaktadır. Ayrıca, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesi ve üretim kaynaklarının yerinde ve etkin olarak kullanılmasında vazgeçilmez bir unsur oluşturmaktadır. Böylece politikaların ve stratejilerin oluşumunda etkin olmaktadırlar(Erhan, 1996: 58). KOBİ’ler; ekonomimize bir taraftan yatırım, üretim, istihdam, ihracat ve ödedikleri vergiler açısından katkıda bulunurken, diğer taraftan coğrafi açıdan ülkemizin bütün bölgelerine dağılmış olmaları nedeniyle bölgesel kalkınmada son derece önemli rol oynamaktadır. KOBİ’ler büyük işletmelerin yapamadıkları ya da yapmak istemedikleri yeni fikirlerin, malzemelerin, süreçlerin ve hizmetlerin temel kaynağını oluşturmaktadırlar. Çünkü büyük işletmeler ölçek ekonomisinin maliyet avantajından yararlanmak amacıyla makine, araç, gereç ve işgücüne yaptıkları büyük yatırımlar nedeniyle aynı ürünü uzun süre üretmeye bağlı kalmaktadırlar. KOBİ’ler ise, büyük ölçekli yatırımlara bağlı kalmak gibi bir sorunları bulunmamaktadır. Çünkü ölçek ekonomileri küçüktür ve büyük işletmelere göre daha esnek bir yapıya sahiptirler (Efe, 1998: 4).

Tüm ekonomilerin vazgeçilmez temel bir bileşeni olan KOBİ’ler istihdam ettikleri işgücünden, gerçekleştirdikleri yatırımlara, yarattıkları katma değere ve ödedikleri vergilere kadar pek çok yönleri ile her ekonomide önemli bir yere sahiptir. Çünkü KOBİ’ler yalnızca bağımsız ekonomik birimler olarak mal ve hizmet üreten işletmeler değil, aynı zamanda büyük işletmelerin kullandıkları mamul ya da yarı mamul girdileri üreterek büyük işletmelerin gelişimini de tamamlamaktadırlar. Böylece büyük firmalar için ekonomide bir “yan sanayi” oluşturarak büyük işletmelerle bir ortak yaşam kurarlar. Bu ortak yaşam için Japonya gibi ülkelerde o kadar gelişmiştir ki, neredeyse ekonomik faaliyetlerin temel belirleyici özelliği olmuştur. Dolayısıyla, KOBİ’ler bir yandan büyük işletmelerle rekabet içinde kendi başlarına nihai ürün ya da hizmet üreterek ekonomiye katkıda bulunurken, diğer yandan da büyük işletmeleri yan sanayi biçiminde tamamlayarak onların daha fazla üretken olmalarına ve ekonomiye katkılarının daha da artmasına yardımcı olurlar (Sarıaslan, 1994:10).

Ülkemizde KOBİ’ler toplam işletmelerin % 99.5’ini yani hemen hemen tamamını oluşturmaktadır. KOBİ’ler toplam istihdamın % 61.1’ini sağlamaktadırlar. Toplam yatırım içindeki KOBİ’lerin payı % 56.5’dir. Yaratılan katma değerin % 38’ini KOBİ’ler sağlamaktadırlar. KOBİ’lerin ülkemizin toplam ihracat içindeki payı % 8 ile diğer ülkelere göre çok düşüktür. Bu da ülkemizdeki KOBİ’lerin büyük çoğunluğunun dışa açılma derecesinin düşük olduğu ve uluslar arasılaşma sürecine girmediklerini ifade etmektedir. Ancak KOBİ’lerin toplam ihracat içindeki payının % 8 olması, bu bilginin çok güvenilir olmaması nedeniyle düşüktür. Çünkü mevcut istatistiklerde yalnızca KOBİ’lerin kendi başlarına yaptıkları ihracat görülmekte, fakat bu işletmelerin önemli miktardaki ihracatlarını büyük işletmelerin dış ticaret şirketleri aracılığı ile yaptıkları bilinen gerçektir (Sarıaslan,1994:10). KOBİ’lerin ülkemizdeki toplam kredilerden aldığı pay % 4’tür. KOBİ’lerin kredi payı da genel olarak Halk Bankası’nın bu işletmelere verdiği kredilere dayalı olarak sayısallaştırılmıştır. Çünkü diğer bankaların sınırlı da olsa verdikleri kredilere ilişkin elde bilgi bulunmamaktadır. Özellikle son yıllarda KOBİ’lere Halk Bankası’ndan başka kurumlar da finansman dışı desteklerin yanında kredi desteği de sunmaktadırlar.

Türk ekonomisinde son yıllarda yaşanan gelişme ve değişimler, işletmelerin uluslararası pazarlara açılma olgusu, bu pazarlarda yaşanabilecek risk ve belirsizlikler, çeşitli fırsatlar, işletmeleri bazen olumlu, bazen de olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Dış pazarlara açılmak isteyen işletmeler için bazı belirgin sorunlar ve engeller vardır ve bunları aşmanın yollarını aramalıdırlar. Bunlardan Güvenlik: CE İşareti; ürünlere CE işaretinin vurulması bu ürünlerin AB ülkeleri için serbest dolaşım pasaportuna sahip oldukları anlamına gelir (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 111). Çevre: ISO 14000; Globalleşen dünyanın önde gelen sorunlarından biri çevresel değerlerin korunmasıdır. Çevre unsurlarının sorumsuz kullanımı, çevresel kirlenmeyi önemli boyutlara ulaştırmıştır (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 112). İşletmelerin çevreyi kirletmeden üretim yapabilmelerini ve ürettikleri ürünlerin çevreye karşı duyarlı olmalarını sağlamak için ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi standartları yayınlanmış ve bugün bu belgelere sahip işletmeler uluslararası pazarlara kolay girebilmektedir. Kalite: ISO 9000 Kalite Standartları; Rekabetçi, global dünya pazarında, küreselleşen dünya ekonomilerinde başarılı olabilmek için, rakip işletme ve ülkeler bazında asgari düzeyde sahip olunan bir kalite sisteminin geliştirilmesi gerekir. Bunun sağlanması için geleneksel sistem ve düşüncelerin terk edilerek, çağdaş kalite düşüncesi ve yönetimi işletmelerde hakim kılınmalıdır (Kozlu, 1992: 104). Günümüzde uluslararası pazarlarda bir çok ülke kendi ülkesinin sınırları içerisine girecek olan mal ve hizmetlerde çeşitli kalite belgelerini şart koşmaktadır. AB ülkeleri üreticilere kalite belgesi zorunluluğu getirmiştir. Ayrıca yetişmiş eleman, teknoloji, AR-GE, standardizasyon, kültür vb. engellerle karşı karşıya olan işletmelerin bu sorunları bir an önce çözüp ülke ekonomisine ve topluma katkı sağlaması gerekir.

Türkiye bir KOBİ ekonomisi demektir, çünkü işletmelerin % 99.5 yani 1 milyon 200 bin KOBİ’dir. İstihdamın % 61,1, üretilen katma değerin % 37.7’sini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Avrupa Birliğinde ise üretilen katma değerin % 81’ini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Türkiye’de KOBİ’ler hem sayılarıyla, hem de dinamizmleriyle ekonominin can damarıdır. Fakat çok fazla ihmal edilmiştir. Kapasite kullanım oranı Türkiye’de % 25 iken, AB’de % 80; ihracat payı Türkiye’de % 8 iken, AB’de % 35’dir. AB’de kredilerin % 45’ini KOBİ’ler alırken, Türkiye’de % 4’tür. 1999 yılında devletin KOBİ’lere eğitim, danışmanlık vb. harcamaları 10 trilyon TL iken, KOBİ’lerin ödedikleri vergi miktarı 1 katrilyon TL’dir (Ekonomik Forum, 2002: 23).

KOBİ’ler, büyük işletmeler gibi yüksek maliyetli yatırımlara bağlı kalmadıkları için daha esnek üretim imkanlarına sahiptirler. Bu da, talep değişikliklerine kısa sürede uyum sağlama, tam rekabet şartlarına çabuk ulaşma ve bu sayede milli gelire, istihdama, verimliliğe, müteşebbis yetiştirmeye katkı sağlama gibi çok önemli işlevleri yerine getirmektedir. Ekonomide ortaya çıkan konjonktürel dalgalanmalardan büyük işletmelere göre daha az etkilenmekte olan KOBİ’ler, bu dalgalanmalardaki olumsuz etkilenmeleri elimine edebilmekte ve geçici talep artışlarını karşılayarak ani fiyat artışlarını engellemektedir. KOBİ’ler makro ekonomik düzeyde bölgelerarası dengesizliğinin de bir düzenleyicisidir. Bölgelerarası dengeli gelişmeye ve büyümeye önemli katkıda bulunmaktadır (Ekonomik Forum, 2002: 24). Bunun yanı sıra tamamlayıcılık roller nedeniyle, ekonomide ön plana çıkmışlar ve büyük işletmelerin yan sanayi gereksinimlerini karşılayarak ekonomiye fayda sağlamışlardır.

Kaynak
Beytullah YILMAZ
Araştırma Görevlisi İ.i.B.F. İktisat Bölümü 

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX Çözüm Ortağı

Kalite Maliyetleri

Kaliteye Etki Eden Maliyetler

Yönetimin üretim maliyetlerini kesmek için yer aramak zorunda oldukları ekonomik sıkıntı zamanlarında, kollektif gözlerinin çoğunun kalite organizasyonunun üzerine gelmesi kaçınılmazdır. Tabii iyi bir nedenle kalite organizasyonu satılacak herhangi bir şey üretmez, doğrudan kar sorumluluğu yoktur ve karlar üzerinde uzun uzadıya düşünülmüş değişimlerde herhangi bir derecede kesinlikle etkiyi belirleyemez. Sizin kalite organizasyonunuzun maliyet etkili devamlı çalışmaları sizin kalite insanlarınız arasında kar bilincini başlatacağı gibi kaliteyi etkileyen kararların alınması hakkındaki cevapları da verecektir.

Kalite maliyetleri üç grupta kategorize edilmişlerdir: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri. Maliyet etkili kalite çalışmasının anlamlı olabilmesi için devamdaki açıklamaların kullanılan bilgiye uygulanması gerekir.

Önlem: Analiz ve planlamada masrafa giren maliyetler ürünlerdeki ve hardware veya sofwaredeki hataları önlemede önemlidir.

Belirleme: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesinde masrafa giren maliyetler.

Hata: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetler.

Basit ekonomik mantık kategorilerin birbirleri arasındaki ilişkileri ve her bir tekil işletmeye uygulanabilir minimal kalite maliyetlerine hükmeder. İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar (işçi, para, vs.) belirleme alanında kullanılamazlar. Bunu daha sonra önleme maliyetlerinin eğrisinin belirleme maliyetleri eğrisini kestiğinde maliyetlerin minimal olması izler.

Aynı mantık sonucuna kadar devam ettirildiğinde şunu göstermiştir ki kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.

Yukarıdaki ekonomik oranla, verilmiş herhangi bir ticari durumda optimum maliyete ihtiyaç gösteren kendini doğrulayan bir kalite maliyet sistemi oluşturmak mümkün olacaktır. Kendini şu şekilde doğrulayan olacaktır ki eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri da eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır ve eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri azalacaktır. Yeniden düzeltmeyi önleyebilmek için çok az bir tecrübe yeterli olacaktır.

Önceden yapılmış planı zekice uygulayabilmek için, alt bölümlere ayırmak ve kalite maliyetlerinin üç kategorisini oluşturan elemanları tanımlamak gerekir.

A. Önlem:

a. Kalite Müdürü ve Grubu: Zorunlu olarak, kalite müdür ve onun grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında bütün maaşlar ve maliyetleri kapsar.

b.Kalite Sistemi, Prosedürleri ve Standartları: Yukarıdakilerin hepsi hataları

önleme olmalıdırlar ve bu yüzden bu faaliyetin bütün maaşları ve maliyetleri önlem masraflarıdır.

e. Kalite Hesap Teftişi ve Düzeltme Faaliyeti: Bu doğanın faaliyetine yönelik bütün maaşlar ve maliyetler gelecekteki hataların önlenmesi için yapılır.

d. Satıcı Kalitesi İncelemeleri ve Planlama: Gezileri kapsayan satıcı inceleme, satın alma ve mühendislik memurlarının zaman maliyetini, satıcıların incelenme planlarını içeren maaşlar ve maliyetler.

e. Elde Edimin Kalite Tekrarı: Kalite istekleri için satın alma siparişleri, isteklerinin tekrarlarına yönelik kalite mühendisliği maliyetlerinin bir kısmını içerir.

f. Kazancın Teftişi İçin Kalite Mühendisliği Planlaması: Satıcılarda malzemenin daha önce planlanmış girdisinin maliyetler ve fonlarla yapılan teftişidir.

g. Ev İçi Faaliyetler İçin Kalite Mühendisliği On Planlaması: Kalite

mühendislerinin ev-içi faaliyetleri ön planlamaları için olan ücret ve maliyetleri içerir.

h. Kalite Data ve İstatistikleri: Uygulandığı yerde EDP maliyetlerini da kalite bilgi akümülasyon analizi ve geri besleme maliyetleriyle çevrelenmiştir.

ı. Malzemeler ve İşlemler İçin Kalite Ozelleştirilmesi: Özel işlemlerin kontrolü için ihtiyaç duyulan periyodik test yapılması, planlama ve kullanılacak malzemelerin kalitelileştirilmesi maliyetlerini içerir.

j.Kalite Eğitimi: Posterler ve diğerlerini içeren kalite eğitim için ücretler ve maliyetleri içerir.

B. Belirleme:

Araştırma Alınması: Satıcılardan, alt-aracılar gibi diğerlerinden gelen malzemelerin araştırılmasıyla oluşan masrafları içerir. Bu aşağıda belirtilen laboratuar testlerinin maliyetlerini içermez.

İşlem İçin Araştırma ve Test: Aşağıdakiler dışındaki araştırma masraflarını

içerir.

1.Hasar ve yeniden işlemenin ele alınışı,

2. Tamir, yeniden test ve hatanın bulunuşu,

· Laboratuar Testlerinin Kabulü: Laboratuar teçhizat ve prosedürlerine ihtiyaç duyan özel kabul testleri için önemli olan ücret ve maliyetleri içerir

· Ölçüm Teçhizatlarının Kalibrasyonu ve Oluşumu: Ölçüm cihazlarının istenilen

doğruluğunun sağlanması için gerekli olan maliyetler.

Satıcının Yerinde Kaynak İncelemesi: Malzeme sağlayanın içinde malzemenin ıncelenmesi için gerekli olan maaşlar, gezi ücretleri v.s.

C. Hata:

a. Hasar: Kullanılmaz hatalı malzemenin kullanılmasında sonuçlanan kayıp iş gücünü içeren toplam kayıpları içerir.

b. Yeniden İşlenim: Hatalı malzemenin kullanılabilir hata döndürülebilmesi harcanan bütün malzeme ve işçiliği içerir.

c. Malzemenin Yenilenmesi: Hatalı malzemenin değerlendirilmesi, kullanımı, yeniden izlenimi ve yeniden ele alınması için kalite mühendisliği takip için harcananlar.

d. Hatanın Bulunması ve Yeniden Test Edilişi: Bir hatayı izleyen son malzemenin yeniden test edilişi ve hatanın izolasyonunun maliyetlerini içerir.

e. Hata Analizi, Rapor Edilmesi ve Düzeltici Faaliyet İncelenmesi: Hataların incelenmesi ile birlikte oluşan bütün masrafları içerir. Yukarıdaki 3 c’den farklıdır.

f. Müşteri Servisi: Ürün hatalarından doğan şikayetleri önlemek için maaşlar ve maliyetler (hem hardware hem de sofware)

g. Dönmüş Malzeme: Ek muhasebe maliyetlerini da içeren dondurulmuş malzemenin özel olarak ele alınışının ek masraflarını içerir.

h. Kayıp Satışlar: Bu konular en az tahmin şansı olanlardır, düşük kaliteden dolayı oluşan kar kaybını önlemek için yapılan diğer çalışmalar ve piyasa organizasyonu için harcananları içerir.

Yukarıdaki kategorilerde yer alan akümüle edilmiş masraf bilgisi şimdi size ve diğer yöneticilere kalite organizasyonunun yapılan işle orantılı olarak dengeli olup olmadığını söyleyecektir. En geniş maliyetlerin “Önemli Az” olanlarının analiz edilmesi bilgili bir müdüre ters dengesizlik oluşturmaksızın maliyetleri kontrol imkanı verir. Kalite yöneticiliği herhangi bir toplam kalite alanındaki değişiklikleri tahmin edebilir ve önlem ve belirleme analizlerini arttırarak istenmeyen etkileri indirgeyip uygun faaliyetlerde bulabilir. Daha önceden uyarılmış olarak, iyi bir yönetici memurlarını bir faaliyetten diğerine kaydırabilir ve maksimum kar için masraf elementlerine işlerlik kazandırır.

Toplam kalite maliyetleri satış maliyetleri, doğrudan işçilik veya herhangi başka bir prodüktif çalışmasının ölçümüyle karşılaştırıldığı zaman, yönetim kalite alanında azaltım maliyetlerine etkili ve doğrudan yaklaşımlara sahiptir. Yeni işin fiyatı değerlendirilirken bu alanda ek bir karda eklenir. Kalite maliyetlerinin güçlü bir artırımı ile, yöneticiye gerçekçi hedefler oluşturmasında yardım edecek olan yeni işte geçerli olan kalite maliyetlerinin tahmininin yapılması mümkün olacaktır.

Buraya kadarki faaliyetlerin tümü üst yönetimin katılımı olmadan yapılabilir. Fakat maksimum kalite maliyetlerinin indirilmesi için, üst yönetimin katılımı zorunludur. Üst yönetim bir hedef belirlemeli ve bu hedefe ulaşacak politikayı meydana getirmelidir Hedef, gerçekçi olarak, sadece bir şey olabilir piyasadaki en iyi kaliteli ürünü yapmak.(Grimm, 1987)

2 Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi

Önlem faaliyetleri iki temel biçimde olur ki çalışanların davranışlarıyla ilgili olanlar ve onların işlerine yaklaşımlarıyla sonuçlanan ve üretim döngüsünde potansiyel problemleri belirleyen ve bunları pahalı olmadan önleyen formal tekniklerdir.

Kaliteye yönelik çalışanların davranışları büyük bir oranda patronları ve üst yönetim tarafından ne istendiği doğrultusundaki inanışları ve bir dereceye kadar iyileştirme programında kişisel olarak katılımlarıyla belirlenir. Yönetimin kalite iyileştirmesine katılımı bütün çalışanları tarafından görülebilir olmalıdır. İlk sıra süpervizörler başarılı bir kalite iyileştirme programında anahtar rolü oynarlar. Kendi insanlarını etkileyen etmenleri görmeli ve anlamalıdır.

Üründeki hataların önlenmesi için formal programlar yıllardan beridir bazı firmalar tarafından kullanılmaktadır, fakat genelde kullanılmamışlardır. Bu programların bazı örnekleri;

Yeni ürün çeşitlendirme programları ki bunlar yeni ürünlerin yeniden üretilmesi, araştırılması için kanıtlanmış olmasına ihtiyaç duyar. Organizasyonun bütün bölümlerinin bir grup tarafından temsil edilen dizaynlarının detaylı ve tamamıyla yeni ve önemli olarak değişmesidir. Malzeme sağlayanların seçim programı bir sipariş verilmeden önce istenilen kaliteyi sağlamak yeteneğinde olabilmesinin değerlendirilmesine ihtiyaç duyar. Yüksek olan hatalarının maliyetlerine sebep olmadan önce problemlerin gerçekliğinin test edilmesi Kritik işlere yerleştirilmiş çalışanların eğitim ve test edilmeleri.

Ürün konfigrasyonları, ve iş performanslarının sonucu, parça hesaplarının içindeki hataların önüne geçmek için kendi teçhizat ve manuel işlemlerini oluşturan Shingo’nun konseptleri özellikle fiıll otomatikasyonun çok pahalı olduğu veya pratik olmadığı durumlarda uygun görülür. (Grimm, 1987)

A Hata Maliyetleri

Hata maliyetleri, ürün malzemelerinin birleşimlerin ya da bazı ürün operasyonlarını takip eden veya ürünün tamamlanışı sırasında yapılan muayene ve testlerde istenilen kaliteye ulaşamamış bitmiş ürünlerini de içine alan maliyetleri içerir. Bu maliyetleri ya üreticiden müşteriye transfer öncesindeki kontrol amacına bağlı ya da daha sonrasıyla ilgili olmak üzere iki gruba ayrılır.

a. Dahili Hata Maliyetleri:

Bu grup üreticiden tüketiciye dağıtımdan önce keşfedilen yetersiz kalite sonucundaki maliyetleri içine alır.

I. Hurda (Artık): Bu kategori parça, birleşikler, parça bileşkeleri, malzemeler. formülasyonlar, ürünler ve maddelerin kalite istemlerini karşılayamaması ve bir daha ekonomik olarak yeniden istenimi mümkün olması sonucundaki kayıplar dolayısıyla oluşmuş maliyetleri içine alır. Malzeme maliyetleri kadar, işçilik ve hurdaya çıkmış maddelerin üzerindeki işçiliği de kapsar. (Kazara ya da önlenmesi mümkün olmayan malzeme kaybı buraya dahil edilmemiştir).

II. Yeniden İşleme, Tamir Etme ve Yer Değişimi: Bu kategori istenen kaliteye ulaşamayan ürünlerin yerine yenisinin konulması veya düzeltilmesi ile ilgili maliyetleri içerir. Bu hem malzemenin düzeltilme maliyetlerini, hem de düzeltmeyi mümkün hale getirecek planlama ve istihsal aktivitelerinin maliyet]erini kapsar.

III.Yeniden Muayene ve Yeniden Test Etme: Bu kategori daha önce yetersiz olan ürün kalemlerinin yeniden istenme, tamir ya da malzemenin yenilenme işlemi (yeniden kullanımı) olayını izleyen en mütakip test edilişin sonucunda oluşan maliyetleri içine alır.

IV.Uygunsuzluğun Teşhisi: Bu kategori, ürünlerin başarısız kalemlerinin analiz edilmesi ile hata mekanizmalarının anlaşılarak meydana gelebilecek kalite hatalarının üstesinden gelinmesi için düzeltici aktivitelerin ve sebeplerin oluşturulması için yapılan çalışmalar için yapılan maliyetleri içerir.

V. Hatalı-Kalem Tasarrufunun Belirlenmesi: Bu kategori, malzemenin yeniden kullanımı operasyon ya da diğer hatalı ürün kalemlerinin, birleşimlerin ve malzemelerin tasarruf çalışmalarının yapılması ve tekrarlanmasını meydana getirecek çalışmaların maliyetlerini içerir. Bu tasarruf kararlarına varmada önemli olan bağıl testleri ve değişmeleri içerir. Fakat hataların düzeltilimini takip eden yeniden muayene ve yeniden test etmenin masraflarını içermez.

VI.Ölü Zaman: (Makinelerin özellikle bilgisayarların çalışmama süreleri) (Rutin): Bu kategori hatalı ürün kalemleri, bileşikleri ve malzemeleri sonucunda meydana gelen işsiz vasıtaların, ekipmanların ve memuriyetin masraflarını içerir. Aynı zamanda üretim programıyla ilişkili kesintilerin maliyetlerini da kapsar.

VII.İndirim (Derecenin Aşağı Çekilimi): Bu kategori uygun olmayan ürünlerin fiyatlarının indirilmesi gerekliliği ve kaliteye uygun olabilmesi amacıyla yapılan değişiler dolayısıyla meydana gelen kayıpların maliyetlerini içine alır.

b. Harici Hata Maliyetleri:

Bu bölüm üretici firmadan tüketiciye dağıtımdan sonra fark edilen yetersiz kalite sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

I.Şikayetler: Bu kategori alınan şikayetler, yapılan araştırmalar ve kanıtlanmış yetersiz kalitenin bir sonucu olan telafi ya da değiştirmeler sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

II. Ruhsat ya da Garanti Talepleri: Bu kategori ruhsat veya garanti terimleri altında oluşan mesuliyetin doğurduğu para iadeleri veya tamiratı, değiştirmeyle ilgili iş ve malzeme maliyetlerini içine alır.

III. Üründen Mesuliyet Talepleri: Bu kategori, ürünün kalite noksanlığı sebebiyle müşterinin ürünü reddetmesi sonucunda meydana gelen maliyetleri içine alır. Masraflar müşterinin seçiciliği, geri dönüş sonucunda veya diğer tarafta düşük kalitenin sonucu olarak maliyetlerin şirkete transfer üretici tarafından harcanan nakliye, dağıtımı, yeniden işleme, tamir ya da değiştirmeleri de kapsar.

IV. İmtiyazlar (Teslimler): Bu kategoriye müşteri tarafından kabul edilmiş uygunsuz özelliklerinden dolayı bir ürünün fiyatında yapılan indirimin bir sonucu olan maliyetleri içerir.

V. İyi Niyet Kaybı ve Satışlar: Düşük ürün kalitesine bağlı olarak önceki piyasa bölümlerinden gelen siparişlerin azalması veya dursaması yüzünden meydana gelen kar kaybı bu kategori içindedir.

VI. Ürünün Geri Dönmesinin Masrafları: Bu kategori bir takım güvensiz, tehlikeli ve şüpheli ürünün satış yerlerinden geri gönderilmesi, ya da bölge ve satıcılardaki tamirleri sonucundaki bütün maliyetleri kapsar. Değiştirilen ürünler müşterinin mekanında yapılan tamiratlar kadar bu kategori içinde yar alır. (Taylor, 1990)

c Hata Maliyetlerinin Azaltılması

Bu bölüm etkin düzeltici faaliyet programı üzerinde dört basamağı tartışmakta ve her bir basamağı oluşturmak için yapılmak üzere bulunmuş bazı teknikleri açıklamaktadır.

1. Bütün insanları problemin varlığı ve mümkün etkileri konusunda bilgilendir,

2. Ortak problemi çözmek için diğerlerinde istek uyandır,

3. Katılanın diğerleri ile birlikte problemin lojistik araştırmasını planla ve uygula,

4. Karar verilen faaliyeti izle. (Grimm, 1987)

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX Global Partner