Yeni Yılınız Kutlu Olsun

Pargesoft Ailesi Olarak
2010 yılının size ve tüm sevdiklerinize sağlık mutluluk ve başarılar getirmesini diliyoruz.

http://www.pargesoft.com/

....

ERP Sistemlerinde Üretim Yönetimi - Planların Uygulanması

PLANLARININ UYGULANMASI

Kısa vadeli planlama “ pratik” planlama; uzun vadeli planlama “ stratejik “ planlama kavramları içinde yer almaktadır.

Standart üretim yapan işletmelerde planlama, siparişe göre üretim yapan işletmelere göre daha kolaydır. Yıllık talep tahminleri ve bunların aylara göre dağılımı mevcut makina kapasitelerine göre programlama ve sonra makinaların boş zamanlarının saptanması ve bu zamanlarında üretime yönlendirilmesi ile işlem büyük ölçüde tamamlanır . Ancak bu planlamada serbest zamanların karlı üretimlere yönlendirilmesi ve maliyetlerin de göz önünde tutulmasını gerektirir.

Siparişe dayalı üretim yapan işletmelerde planlama daha zorlaşır ve önem kazanır. Zira ürün özel olduğundan fazla üretilmeyecek, belli zamanda tamamlanacak ve sevk edilecektir. Makinenin bu siparişin arkasından boşta kalmaması için yeni siparişin hazırlıkları tamam olmalıdır. Siparişe bağlı çalışan işletmelerde aylık planlamanın zorluğu, Yönetimi, üretim planlamasını haftalık yapmaya zorlar. Zira üretim planlamacı bir hafta sonrasını görmekte güçlük çeker veya aşırı plan değişikliği, planın başarısını azaltır.

1-Üretim Hızını Sabit Tutmak :

Bir işletmenin Direkt işçilik giderleri dışındaki işçilikler; Endirekt işçilikler ve Genel işletme giderleri genelde üretimin artması yada azalmasında pek fazla değişken değildirler. Şöyle ki bir işletmede çalışan makine sayısını azaltmak yada çoğaltmak endirekt çalışanların sayısını pek fazla etkilemez. Yönetim pozisyonundaki ustalar,mekanik ve elektrik bakımcılar vinç ya da forklift operatörleri, muhasebe, personel elemanları aşçı, bekçi gibi çalışanların giderleri aynen devam eder. Bu durumda üretimin maliyeti bu çalışanların da giderlerine göre hesaplandığından, üretimin hızının sabit tutulması yani düşürülmemesi temel hedef olmalıdır.Çünkü üretim düşerse, maliyetler yükselecek, kar azalacak; belki de zarar söz konusu olacaktır. Bu tip planlamalarda ihmal edilen ama önemli bir sorun haline gelebilen “stok maliyetleri”dir. Üretimini satabilen işletmelerde bu sorun olmaz. Ürettiğini sat!. Ne kadar fazla üretebilirsen o kadar maliyet azalacak, kar artacaktır. Bu model. Stok sorunu olmayan işletmeler için geçerlidir. Ürettiklerini zaman zaman stoka koyan işletmelerde yer ve finans gündeme gelince bu plan geçerliliğini yitirir. Dağ gibi stoklara dağ gibi de para gerekir.

2-Talebin mevsimlik dalgalanmalarını üretim hızını değiştirerek karşılamak, stokları minimum düzeyde tutmak.

Talep mevsimlere göre değişken ise, örneğin kola, dondurma gibi mevsime göre değişen taleplerde stok yapılması hem ekonomik olarak hem de son kullanım ömrü, olarak zorlaşır. Bu durumda stoka üretim yerine üretimin azaltılması zorunlu bir yol olur. Doğaldır ki yaz aylarında daha yüksek kapasite kış aylarında kısmi kapasite kullanımı ve üretimin buna göre yapılması gerekir.

3-Bu iki alternatifin kombinasyonu:
Bir yandan bazı üretim tiplerinde üretim hızını sabit tutarken diğer yandan mevsimlik dalgalanmaya göre bazı tiplerin üretimini azaltmak yada ara vermek bu alternatif için geçerli olabilir. Örneğin dondurma yapan bir işletme kendisini süt ürünlerinin başka bir tipini de üretebilirse, yoğurt, yağ vb. üretim hattında talebi sürekli olan tiplerde üretim hızı sabit, değişken olan tiplerde değişken üretim ile bu kombinasyonu sağlayabilecektir.

4-Esnek Üretim Planlaması:

Eğer tüm planlar, varsayımlar ve çevre koşulları beklendiği gibi sonuçlansaydı, değil “ Esnek Üretim Planlaması”na Üretim planına dahi ihtiyaç olmazdı. Çünkü, “Üretim Planı” Satış Bütçesi”nin bir türevi olurdu. Oysa iş dünyası ve koşulları sürprizlerle doludur. Hele oynak piyasalar ve kriz ortamları satış, üretim ve alım bütçelerini kökünden değiştirmekte, yeni yeni kurallar ortaya çıkarmaktadır. Amaç, “Vakit, Nakit ve Kalite’nin verimli yönetimi” olduğuna göre Planlama kriterlerinin bu doğrultuda incelenmesi gerekir.

İstenildiği zaman değiştirilebilen üretim planına esnek üretim planı adı verilmektedir.

Bu sayede

• Yüksek ham madde stoklarına,

• Çok düşük ürün stoklarına,

• Uygun olmayabilen bir kapasite dağılımına

• Çok yüksek müşteri memnuniyetine ulaşılmış olunur.

Kısaca dört ana grupta sıralanan bu parametrelerde, değer ve koruma riski yüksek olan ürün stoklarının en az seviyeye inebilmesi şüphesiz büyük avantajdır.

Hammadde stoklarının en düşük seviyede tutulabilmesi ise,

• Çok kısa “tedarik süreleri” ne

• Ürün, ürün türevleri ve hammadde ilişkisinde doğru planlamaya bağlıdır.

KAPASİTE

Kapasiteyi belirleyen ölçüler çok geneldir.Üretim yapan bir işletmenin kapasitesini tanımlamak oldukça güçtür. Makinaların tek tek kapasitelerini toplamakla, işletmenin tüm kapasitesini bulmak olası değildir. İşletmenin tüm birimleri arasındaki veya iş istasyonları arasındaki ilişkiler karmaşıklaştıkça kapasiteyi tanımlamak güçleşir. İş istasyonları arasındaki üretim hızların farklılıkları, tamir bakım faaliyetleri, program hataları yüzünden boş beklemeler, defolu ve ıskarta miktarları, işçi ve daha pek çok faktör fiziksel kapasite üzerinde sapmalara yol açar. Üretim plan ve programları bu sapmalar göz önüne alınarak yapılmalıdır.

Kapasite genellikle; bir üretim oranı veya belirli bir zaman içindeki üretim miktarı olarak tanımlanır.

KAPASİTE İLE ÜRETİM HIZI İLİŞKİLERİ

Üretim hızının düzgün tutulması amacı ile başvurulacak çareler:

a) Stok yapmak

b) Düşük talep dönemlerinde satışları artıracak önlemler.

c) Yüksek talep düzeylerini düşürücü önlemler.

d) Çalışma saatlerinin artırılması veya azaltılması,

e) Yeni insan gücü alma yada işten çıkarma ile insangücü ayarlama.

Bu çarelerin hiçbirinin sorunu ekonomik olarak tek başına çözümlesi beklenmemelidir. Fakat bunların birkaçının kombinasyonu ile izlenecek politika ile istenilen sonuç gerçekleştirilebilir.

Kapasite planlamasında belirsizlikler
Talep, arıza, işçi verimliliği, ıskarta gibi pek çok faktör kapasite planlamasına belirsizlik getirir. Belirsizliği olasılık hesapları ile incelemek ve söz konusu problemleri belli varsayımlar altında çözümlemek mümkündür.

İnsan gücü kapasitesi : Üretim plan ve programlarının hazırlanmasında makine ve insan gücü kapasiteleri ayrı ayrı hesaplanır. Makine gücünün ağırlık kazandığı bir işletmede makine kapasitesi öne geçer. Otomatik ve yatırım değeri yüksek makinaların kullanımında insan gücü ikinci planda kalır. Öncelik makinelerin maksimum düzeyde kullanımıdır. Emeğin yoğun ve pahalı olduğu hallerde durum tersine döner.

Planlama açısından makine ve insan gücü kapasiteleri arasında pek fark yoktur. Kapasite ayarlamalarında insan gücünde belirsizlik daha fazladır. Örneğin bir işçinin maksimum kapasitesi kişisel niteliklere bağlıdır. Psikolojik ve yasal kısıtlayıcı faktörler de etkendir.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP (AX, NAV) Çözüm Ortağı

Microsoft Dynamics ERP Yazılımları - Etkinlik Duyurusu

Microsoft ERP Yazılımlarının genel tanıtım etkinliğine tüm TUGIK üyeleri davetlidir. Etkinlikte,


- Microsoft Dynamics NAV ERP
- Microsoft Dynamics AX ERP
- Microsoft Office SharePoint Server

ürünlerine yönelik genel bir tanıtım yapılacaktır.

Etkinlik Takvimi
14.00 - Dynamics NAV Tanıtımı
14.45 - Çay/Kahve Molası
15.00 - Dynamics AX Tanıtımı
15.45 - Çay/Kahve Molası
16.00 - MOSS Tanıtımı
16.45 - Sorular ve Cevaplar

Tüm bilgi işlem yöneticileri, finans ve muhasebe yöneticileri, firma sahipleri ve işletmelerine yön çizmek isteyen yöneticileri bu etkinliğe katılabilir.

İletişim için
Parge Yazılım Danışmanlık Tic. A.Ş.

Kayışdağı Cad. No :111 Bilgi Plaza
Kat:3 Küçükbakkalköy 34750
İstanbul

Tel 0 216 575 60 70
Faks 0 216 577 63 23
info@pargesoft.com


http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics ERP Türkiye Çözüm Ortağı.

ERP Sistemlerinde - Üretim Yönetimi

İşletmelerin rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri ve varlıklarını sürdürebilmeleri üç ana parametreye (kalite, verimlilik ve maliyet) bağlanmıştır-ki son zamanlarda bu parametrelere dördüncüsü “hızlı tepki verme” de eklenmiştir.  Bütün bunlar kıt kaynakların etkin kullanılmasına bağlıdır. Bu kaynaklarda hammadde-malzeme, işgücü, makine ve teçhizat ve finansmandır. Bu kaynakların etkin ve gerçekçi kullanılması üretim planlama ve kontrol faaliyetleri ile yani ÜRETİM YÖNETİMİ ile mümkündür. 

Günümüzün global iş ortamında şirketler hızlı bir değişim ve değişimin getirdiği yeni fırsatlarla karşı karşıya bulunmaktadırlar. Rekabet tüm işletmeleri daha yüksek düzeylerde hizmet vermeye iterken, gelişen teknoloji de ürünlerin yaşam döngülerini kısaltarak ve şirketleri yeni teknolojileri benimsemeye ya da pazar paylarını kaybetme riskine katlanmaya zorlamaktadır.

Yerel bazdan ulusal ve uluslar arası baza tırmanmış olan rekabet, rekabet gücünü korumak ve geliştirmek isteyen işletmelerin vizyon ve stratejilerini yeniden yapılandırmalarını gerekli hale getirmiştir. Katı ve bazende acımasız rekabet, işletmeleri ürün/hizmet kalitelerini artırmaya, pazara tepki hızını yükseltmeye ve bunları başarırken de maliyetlerini düşürmeye zorlamaktadır. Her işletme, bir tedarik zinciri içindedir. Değişimlere hızlı ve ekonomik tepki verebilmek için, işletmenin tüm fonksiyon, süreç ve kaynaklarının entegre bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir.

Bu sürekli değişim ortamında rekabette başarılı olmak, değişen iş koşullarını önceden tahmin edebilmek ve bunlara hızla yanıt verebilmek demektir. Şirketinizin bunu yapabilmesi için işinizin tüm cephelerini güçlü ve esnek bir biçimde destekleyen sağlam bilgi sistemlerine ihtiyacı vardır. Bu sistemler şirketinize, iş uygulamalarından ve örgütsel yapılardan lojistik, proje yönetimi, finans, servis, dağıtım, nakliye ve imalata kadar her cephede değişimlere uyum sağlama yeteneği kazandıracaktır. Bütün bunları İşletme Kaynaklarını iyi planlamak ve yönetmekle yapmak mümkündür. 

Değişimle birlikte talepte çeşitlilik, teslim sürelerindeki kısaltma, kalitenin ön plana çıkması ile birlikte yepyeni  üretim yönetimi anlayışını getirdi 20.yy. sonlarına doğru  arz/talep ilişkisi 1980’lere kadar arzın yönlendirdiği Push by the industry (Sanayi’den kaynaklanan itme ) iken yeni dönemde yerini talepin yön verdiği Pull by the Customer’a ( müşteriden gelen kaynaklanan çekme ) kavramına bıraktı.

1930’lu yıllarda başlayarak başlayarak kullanılan istatistiksel stok kontrol yöntemleri( yeniden siparişş, ekonımik sipariş miktarı,ABC klasmanı vb.gibi ) bilgisayarların gelişmesi ve  özellikle 1980’liyıllarda PC’lerin yaygınlaşması ile birlikte yepyeni bir dünyaya açıldı

ABD ve bazı batı ülkelerinde geliştirilen  kantitatif bazı yöntemlerle, önce MRP ( Malzeme İhtiyaç Planlaması ) ve daha sonra geliştirilen MRP ll ( Üretim Kaynak Planlaması ) ve nihayet, ERP (İşletme  Kaynakları Planlaması ya da Kurumsal Kaynak Planlaması )’na ulaşıldı. Bu yöntemde ortak amaç, çok çeşitli ve yüksek variasyonlu ürünlerin üretim sürecinde  insan gücünden en verimli yararlanmak ve; hammadde, ara stoklar ve mamul stoklarını en aza indiren, hatta sıfır stok’u   hedef alan üretim yönetimi sistemlerine ulaşmaktı.

Üretim Yönetimin de;  Üretim , Üretim süreçleri ve yönetim söz konusudur.

Ekonomistlerin “ Fayda yaratmak” diye tanımladıkları üretimi, mühendisler; Bir fiziksel varlık üzerinde onun değerini artıracak bir değişiklik yapmayı yada hammadde veya yarı mamulü mamule dönüştürmek şeklinde tanımlıyorlar...

Yönetim kavramını da  “Değişen çevrede  sınırlı olan kaynakları  kullanarak, organizasyon amaçlarına etkili ulaşmak için başkaları ile işbirliği yapmaktır”diye tanımlarsak  Üretim Yönetiminde ki parametrelerden “Üretim Planlama”nın birinci derecede önemini vurgulamış oluruz.

Üretim Planlama  Teknikleri    

İşletmelerin yapısına göre üretimi ve bunu ilgilendiren girdileri kontrol altına alacak ve sistemli takip edecek Üretim Planlama ve Kontrol ; işletmenin hemen hemen tüm departmanları ile yakın ilişkili ve bilgi alışverişinde bulunmayı zorunlu kılar.

ÜPK tekniklerinin öğrenilmesi ve başarı ile uygulanması; mühendislik , matematik, istatistik, işletmecilik ve yöneticilik bilgilerinin,  kazanılan tecrübelerin ışığında dikkatli bir sentezi ile gerçekleşebilir.

Üretim planlaması gelecekteki üretim faaliyetlerinin düzeylerini veya limitlerini belirleyen fonksiyondur.

Üretim Planlamanın Gerekliliği :

1-Üretim sistemlerinde çeşitlilik, yoğunluk, karmaşıklığı

2-İşletme içi faaliyetlerde koordinasyon zorluğu

3-Departmanlar arası bağımlılık, ilişkilerin gelişmesi

4-Tedarik ve depolama faaliyetleri

5-Hizmet kalite ve fiyat rekabeti

6-İşletme ekonomisi gereği; işgücü, makine ve malzemenin kullanımı, kayıplarının minimize

   edilmesi zorunluluğu üretim planmasını gerekli kılan sebeplerin başında gelir.

ÜRETİM PLANLARININ  HAZIRLANMASI

 Üretim planlarında  öncelikle ele alınan veri taleptir. Doğaldır ki müşteri memnuniyeti önde gelir

1-Zaman: Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı uzadıkça duyarlık azalır. ( aylık ile yıllık plan)

2-Ayrıntıya inme derecesi: Talep tahmini yapılacak mamul sayısı arttıkça duyarlık azalır.

 PLANLAMADA TEMEL SEÇENEKLER

1-Üretim hızını stok maliyetlerinin yükselmesi pahasına sabit tutmak

2-Talebin mevsimlik dalgalanmalarını üretim hızını değiştirerek karşılamak , stokları minimum  düzeyde tutmak

3- İki alternatifin uygun kombinasyonunu uygulamak

Bu temel  seçenekler dışında; Son zamanlar da adından sıkca soz edilen “Esnek Üretim Planlaması” ve” Stratejik Planlama”’dan da söz edilmektedir.

sonraki konumuz. Üretim planlarının uygulanması...

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics ERP Global Partner 

ERP Sistemlerinin Gelişim Süreci

Kurumsal Kaynak Planlama sistemlerinin tarihsel gelişimini incelemek için iş entegrasyonu kavramlarının gelişim sürecine bakmak gerekir. Kurumsal Kaynak Planlama sistemlerinin tarihsel gelişimi 1960 lı yıllarda bilgisayarların yaygınlaşması ile başlamıştır. İlk kullanım alanı envanter yönetim sistemleri olmuştur ve ilk uygulama alanı malzeme listesinin işlenmesidir. Bu kapsamda gelecekteki malzeme ihtiyaçlarını belirlemek için yazılımlar geliştirilmiştir. Geliştirilen ilk yazılım MRP dir. MRP malzeme ihtiyacını daha etkin bir biçimde hesaplamak için geliştirilmiş bir sistemdir.

1970 li yıllarda MRP sistemleri CRP – Kapasite İhtiyaçları Planlaması ve SOP – Satış ve Operasyon Planlama konularını da kapsayarak Kapalı Çevrim MRP  yi oluşturmuştur. 1980 li yılların başında işletmeler malzemelerin planlanması ve kontrolü ile yetinmeyerek, imalatın tümünde kullanılan kaynakları kontrol edecek; finansman, satış planlama, kapasite yönetimi ve çizelgeleme gibi işlevleri de kapsayan MRP II – İmalat Kaynakları Planlama sistemi geliştirilmiştir. MRP II terimini ilk kullanan “Oliver WRIGHT ” uygulamanın imalat olduğunu vurgulamıştır. MRP II  de yaşanan yeni uygulamaların gelişmesi ve fonksiyonel açıdan zenginleşmesi ve buna ek olarak hızla yaygınlaşan çok uluslu firmalarda fabrikayı aşan sistem entegrasyonuna, daha güçlü dağıtım yönetimine, elektronik veri iletimine (EDI) ve birden fazla fabrikanın yönetimine ilginin artması gelişmelerin odağı olmuştur.

Bilgisayar ve iletişim alanındaki teknolojik gelişmelerin daha da hız kazanması ile sistemler arası bağlantılar ve otomatik veri toplama sistemleri konularında önemli atılımların gerçekleşmesi ve bu gelişmelerin ışığı altında, 90 lı yılların başından bu yana, MRP II  nin temel işlevlerine ek olarak, değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerini küresel veri entegrasyonu ve veri tabanı sistemi çerçevesinde planlaması ve koordine edilmesini sağlayan bütünsel bir yapı yani işletme kaynakları planlaması (ERP) ortaya çıkmıştır.

Uygulama yönünden bakıldığında, 1990 lar boyunca çok sayıda özel yazılım geliştirilmiştir. Bunlar içinde Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM – Supply Chain Management), Ürün Veri Yönetimi (PDM - Product Data Management ), Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM – Customer Relationship Management) sayılabilir. 1990 lı yılların ikinci yarısında e-ticaret ve e-yapıya geçiş döneminin başlangıcı olmuştur. Firmalar gelişen internet ve elektronik pazardan pay alabilmek için e-ticaret alt yapısı üzerinde yoğunlaşmışlardır.

2000 li yılların başında özellikle internet ve çağrı merkezleri kanallarını kullanarak işletme dışı unsurlarla da bütünleşen ERP sistemleri, müşteri ilişkileri yönetimi (CRM), tedarik zinciri yönetimi (SCM), yönetim bilgi sistemleri (EIS – Executive Information System) ve işletme zekâsı (BI – Business Intelligence ) kavramlarını da kapsayarak ERP II konseptine genişlediler.

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics Çözüm Ortağı

Microsoft Dynamics AX - İş Analizi

Kapsamlı Raporlar, Gerçekçi Analizler…
Günümüzde kurumlar birçok soruya doğru yanıtları hızlı biçimde bulmanın çabasını veriyorlar.

• En değerli müşterilerimiz kim?
• Şirketin finansal yapısı sağlıklı mı?
• Hangi tedarikçilerle çalışmak gerekli?
  
  

Bu soruların doğru yanıtları güçlü ve etkili bir analiz ve raporlama yapısında gizli. Microsoft Dynamics AX, işinizin geneline farklı açılardan bakmanızı sağlayacak, herkesin yetkileri çerçevesinde ihtiyaç duyduğu bilgiye kolaylıkla erişebildiği bir yapı sunarak işin bütününü görmeye imkân sağlıyor.



İş Analizleri : Çok boyutlu raporlar, farklı verilerin birbiri ile ilişkisinden çıkarımlarda bulunmak için son derece önemlidir. Çok boyutlu raporlama bir küp mantığında çalışır. Kübün her yüzeyi, farklı bir veriyi veya özelliği sembolize eder. Farklı veriler birbirleri ile ilişkilendirip çapraz sorgulamalar kurularak aralarındaki bağlantılar analiz edilir ve sürecin bütününü farklı açılardan görmek mümkün olur. Microsoft Dynamics AX; çok boyutlu raporlar oluşturma, bu raporları etkin biçimde izleme ve karar destek sürecinde bilgiye dönüştürmek için en uygun platformu sağlar. Merkezi yapısı sayesinde Microsoft Dynamics AX, kurum içerisindeki her noktadaki çalışanın her sorusuna cevap bulabileceği bir ortam yaratır. Farklı sistemlerde bulunan verileri kolaylıkla birleştiren Microsoft Dynamics AX, karar süreçlerine önemli katkı yapar. Microsoft Dynamics AX ile işinizin temeline yönelik birçok geniş bir bakış açısına kavuşabilirsiniz. Üreticiler verilerini karşılaştırmak, farklı müşteri profilleri yaratarak bunları elde tutmak ve kazanmak için stratejiler ortaya koymak son derece kolay. Ayrıca tedarikçilerinizi değiştirmek cironuza nasıl bir etki yapar, sipariş süreleri kısalırsa süreçler nasıl etkilenir gibi farklı fırsatları değerlendirmenize imkan verecek soruların yanıtlarını Microsoft Dynamics AX’ ın analiz özelliği sayesinde bulabilirsiniz.

Finansal Yönetim : Microsoft Dynamics AX’ ın Finansal Yönetim özellikleri muhasebe, finansal analiz ve raporlama süreçlerinin tamamını kapsarken yerel mevzuata uygun yapısıyla işlerin hızlı ve pratik biçimde akmasını sağlar. Genel muhasebe, borç-alacak işlemleri gibi temel süreçlerden grup şirketleri arasındaki konsolidasyonlar ve elektronik bankacılık uygulamaları gibi kapsamlı süreçlere dek birçok özelliği bünyesinde barındıran Microsoft Dynamics AX, finansal yönetim kavramının her noktasına dokunur. Birden çok para birimiyle çalışmak, finansal verilerin gerçek zamanlı güncellenmesi, nakit akışının etkin yöntemi, kapsamlı raporlar oluşturmak gibi birçok avantaj sunan Microsoft Dynamics AX, kurumların finansal yönetim süreçlerini en verimli hale getirir. Örneğin doğru yönetilmediği zaman sorunlu bir süreç olan muhsebe işlemleri Microsoft Dynamics AX sayesinde otomatize bir yapıya kavuşur. Muhasebe kayıtlarının işlemler sırasında oluşturulması (örneğin satın alma, satış, üretim ve envanter departmanlarında oluşan bilgilerin otomatik olarak muhabeleştirilmesi) ve birçok işlemin otomatik ve bir defa yapılması nedeniyle zaman ve emek tasarrufu sağlanırken, dönem kapamaları gibi yoğun zamanlarda yapılan hata sayısı azalır ve işlemler hızlanır.


www.pargesoft.com Microsoft Dynamics Çözüm Ortağı

Diğer ERP Kavramları

MPS
MPS, belli bir planlama ufku içinde satılacak veya üretilecek tüm malzemelerin hangi tarihte ve ne miktarda temin edileceğini gösteren çizelgedir. MRP ve MRP II’nin girdisidir. Çizelge mamuller veya satılan malzemeler için olusturulabilir. Bağımsız talebin girildiği bölümdür.

MPS’nin amacı;

- Belli bir müsteri memnuniyet seviyesine ulasmak. Bu, mamul stok seviyelerini belli bir seviyede tutarak ve müsteriye verilen teslimat tarihlerine uyarak sağlanır.
- Malzeme, isçilik ve makinaların en iyi sekilde kullanılmasını sağlamak
- Malzemeye yatırımı istenen seviyede tutmak.

Planlama için gerekli satıs tahminleri pazarlama, diğer bilgiler satıs tarafından olusturulur. Genellikle, yakın dönemlere ait satıs miktarları gerçek verilere dayanırken, daha sonraki dönemlere ait rakamlar satıs tahminlerine dayanır.

Üretim planı tahmine dayalı olduğu için hesaplamalar periyodik olarak  tekrarlanarak planların güvenilirliği en üst düzeyde tutulmağa çalısılır. Satıs ve  pazarlama her dönem bekleyen siparisleri ve tahmin rakamlarını günceller.  Zaman ilerledikçe planlama ufku da ileriye doğru uzatılabilir. MPS’de geçmis dönemler silinip, daha ileri dönemlere ait tahminler eklenir. Bu, periyodik olarak tekrarlanması gereken çok önemli bir islevdir.

Ayrıca, MPS müsterilere teslimat tarihi bildirme olanağı sağlar. Bir siparisi karsılamak üzere ayrılmamıs olan miktarlar, müsteriye siparis sırasında söz verilebilir ve müsteriye teslimatlar doğru olarak planlanabilir.

B-MIS (Yönetim Bilgi Sistemi (YBS) - Management Information System)
Yönetim Bilgi Sistemi genel anlamda, isletmenin bilgi isleme ve kullanımındaki verimliliği ve etkinliğini arttırmayı amaçlayan sistematik bir yaklasımdır. Yönetim Bilgi Sistemleri örgüt içi ve örgüt dısı çevreden aldığı verileri derleyip, isleyerek bilgi haline getirdikten sonra yöneticilere sunan ve istedikleri bilgiyi  üretmeleri için gerekli araçları sağlayan bir sistemdir. Yönetim Bilgi Sistemleri  bir örgütteki isleyis, yönetim, analiz ve karar verme fonksiyonlarının  desteklenmesi amacıyla bilgi üreten, bilgi teknolojilerinin kullanımına dayalı, bütünlesik bir insan makina sistemidir.

C-CAD (Bilgisayar Destekli Tasarım (BDT) Sistemi - Comp Aided Design)
Bilgisayar Destekli Tasarım’ın görevi bir ürünün tasarımını yapmak ve üretim için gerekli olan veri tabanını olusturmaktır. Bir Bilgisayar Destekli Tasarım Sistemi temelde bir grafik terminalinden olusur. Tasarlanan parçanın teknik çizimi bilgisayar ekranında görülebilir ve klavye, tablet gibi araçlarla çizim yapılabilir. Bilgisayar Destekli Tasarım teknolojisinin Bilgisayar Tümlesik  Üretim ortamındaki önemi, tasarımla ilgili verilerin veri tabanlarında  saklanmasını ve gerektiğinde bu verilerin (örneğin, tasarımda yapılan değisikliğe
iliskin verilerin) bilgisayar aracılığıyla üretim sistemlerine aktarılabilmesini sağlamasından kaynaklanır. Bilgisayar Destekli Tasarım, üretim süreciyle tasarım süreci arasında tümlesik ve sistemik otomasyonu sağlamanın önemli kilit taşlarından biridir.

D-CAM(Bilgisayar Destekli Đmalat (BDĐ) - Computer Aided Manufacturing (CAM))
Bilgisayar Destekli Đmalat, genel olarak bir hammaddeyi satısa hazır hale gelmis ürüne çeviren bilgisayar denetimli üretim teknikleri ve onların ön hazırlık basamaklarının tamamı olarak tanımlanabilir. Bilgisayar Destekli Üretim genel olarak bir hammaddeyi satısa hazır hale gelmis ürüne dönüstürmede bilgisayar kontrollü üretim teknikleri ve onların ön hazırlık basamaklarının tümü olarak tanımlanabilir.

E-JIT(Tam Zamanında Üretim (TZÜ) - Just in Time (JIT))
Üretim için gerekli olan malzemenin gerektiği anda ihtiyaç noktasında bulunmasını temin eden ve sıfır envanteri hedef alan bir Malzeme Yönetim Sistemi'dir. Japonya'da bu yaklasım ilk önce Toyota fabrikalarında, KANBAN adı verilen kartlarla uygulanmya basladığı için bu sistemin adı Toyota Üretim Sistemi ya da Kanban Sistemi olarak da bilinir. Sıfır envanteri hedef aldığı için Sıfır Stok (zero stock) ya da Stoksuz Üretim (stockless production) seklinde de ifade edilir.

Küçük partilerle tekrarlı imalat yapan firmalarda, özellikle otomotiv ve elektronik olmak üzere plastik ve proses endüstrilerinde; motor, saft, çamasır makinası, buzdolabı, foroğraf makinası, ince film, teyp, lastik, ayakkabı, oyuncak, konserve vs üretimlerinde ve muhasebe, satınalma, pazarlama, paketleme, kırtasiye vs gibi servis sistemlerinde kullanılmaktadır.

JIT’in üç temel ana esası;
-  Savurganlığı ve kaçağı elimine ederek önleme,
- Toplam kalite kontrolü,
- Personel ve isçi politikalarıdır

F-Kanban Sistemi
Üretim planlama ve envanter yönetimi konusunda Amerika ve Japonya, farklı yönlere doğru ilerlemektedirler. Doğuya göre Kanban, batıya göre “Üretim Kaynakları Planlaması-MRP II”. Her birinin amacı aynıdır; sirketlere, müsteri servislerini, envanter devrini ve üretkenliğini arttırmak için yardım etmek. Bununla birlikte, kanban da kullanılan araçlarla MRP II’de kullanılanlar oldukça farklıdır. Japonya’daki ve Amerika’daki fabrikalarda yapılan uygulamalar incelendikten sonra asağıdaki sonuçlara varılmıstır:

1. Kanban, yalnızca kullanıcının yüksek oranda tekrarlı imalat yaptığı yerlerde basarılı olabilir. Bununla birlikte, MRP II stokla çalısılan ürünlerde, siparise çalısılan ürünlerde de iyi çalısır.

2. MRP II, kanbandan daha iyi araçlara sahiptir, fakat bu araçlar biraz pahalıdır. Bir sirket için önemli olan sadece maliyeti değil, aynı zamanda geri ödemesidir. Yöneticiler ve altındakiler kafalarında bir geri dönüs miktarı saptamadıkça, sirketin basarılı bir kullanıcı olması için yeterli zamanlarını ve  enerjilerini ayırmayacaklardır.

Kanban sisteminden öğrenilecek en az üç ders vardır.

Birincisi, Japon basarısı  altında yatan takım çalışmasıdır. Japon sirketleri çok miktarda takım çalısmasıyla islemektedir. Onlar bir takım olarak daha güçlü olacaklarını fark etmislerdir.

İkincisi,  eğitimin önemidir. Eğitimin önemi tüm basarılı kanban sistemlerinde olduğu gibi MRP II sistemlerinde de kanıtlanmıstır. Teknik olarak kusurlu fakat kullanıcıların anladığı çalısmak istedikleri bir sistem, kullanıcıların anlamadığı teknik olarak üstün bir sistemden daha iyidir.

Üçüncüsü, Japonların araçlarının kopyalanamayacağıdır. Bunun yerine MRP  II’nin tüm kapasitesinden faydalanma yoluna gidilmelidir. Toyota’nın eriştiği başarı, araçlarını çok iyi kullanmasına rağmen, ne araçlarının bir sonucu ne de  onları kullanma biçimidir. Anahtar, kendi sistemlerini kullanmadan evvel en iyi çalısacak biçimde tasarlanmalıdır.

G-OPT (Optimize Edilmis Üretim Teknikleri (OÜT) – Optimized Production Tecnics (OPT))
İsrailli bir fizikçinin organizasyon alanındaki amaçları ve prosedürleri incelemesi ve daha sonra önerilerini, “The Goal” adı altında bir kitapta, para kazanmak için üretim organizasyonunun asıl amacı üzerinde odaklasan, OPT (Optimize Edilmis Üretim Teknikleri) terimiyle adlandırılan yeni bir felsefeyi tanıtmıstır.

Bu felsefe, islem esnasındaki darboğazları tespit etme ve giderme anlayısını vurgulamaktadır. Bu, MRP II ve JIT düsüncesi üzerine kurulsa da, tüm bunları bir  adım öteye götürmektedir. Bu senkronize akıslı isi yapmak için gereken anahtar,  tüm fonksiyonel yöneticiler ve destek fonksiyonlar arasındaki iletisimdir. JIT ve
MRP II’ye benzer biçimde OPT’nin basarılı olabilmesi için planlama ve uygulama boyunca tüm alanlar dahil edilmelidir. OPT felsefesi, JIT’in toplam kalite ve sürekli akıs gibi ilkelerini kucaklamaktadır.

OPT felsefesi, fabrikanın mali yükünün darboğazdaki kaynaklara dayandırılmasını önermektedir. OPT, sistem veya teknolojideki değisimden çok, odağın kaydırılması yönündedir.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics Global Partner

ERP Sistemlerinde Stok Kontrol Sistemi

Bir üretim sisteminde üretilen mamule dolaysız veya dolaylı olarak katılan bütün fiziksel varlıklar ve mamulün kendisi stok kavramı içerisinde düşünülebilir. Stoklar, döner sermayenin bağlı bulunduğu iktisadi kıymeti olan ve bir sermaye yatırımı olarak kabul edilen fiziksel unsurlardır.

Genel anlamda stok, üretilen veya satın alınan ve kullanılmak için bekletilen malzemedir. Ekonomik değeri olan, atıl kaynaklar olarak tanımlanan stoklar, birçok işletmede büyük yatırımları temsil ederler. Çoğu zaman stok ve envanter sözcükleri birbirlerine yakın anlamda kullanılmıştır. Ancak bu iki kavram özde farklılık taşır. Stok, somut olup, belli bir sınıra sahip, birikmiş bir düzeydir. Envanter ise, bir birime sahip ölçülmüş stok büyüklüğüdür ve muhasebede genellikle yıl sonlarında yapılan fiziksel sayım yolu ile stok tespiti anlamına gelir. Envanter aynı zamanda işletmenin sahip olduğu malların ve servetin gerekli özellikleri ile birlikte gösterildiği ayrıntılı bir listenin hazırlanmasını ifade etmektedir.

Stok’ un, iktisadi yönden bir tarifini vermek gerekirse: “ Ekonomik değeri olan, atıl bir kaynaktır ” diyebiliriz. Bu tarif analiz edildiğinde, şu unsurlar görülecektir: Bu kaynak içinde talep vardır. Talep, stoktan yapılan çıkışlarla karşılanmaktadır. Stoklar ise, yeni girişlerle beslenmektedir. Stokları, bir diğer şekilde şöyle tanımlayabiliriz: Eksiksiz, tahmine dayanan bir ekonomide, zorunlu bir yatırım olup, değişen bir talep veya tam tersi, mevsimlik karakterdeki doğal kaynaklar aracılığıyla karşılanan, devamlı bir talep karşısında, muntazam bir üretimi, süratli ve düzgün satın almayı sağlar. Başka bir deyişle stok, gelecekteki ihtiyaçları karşılamak için, en iktisadi olan stok miktarlarının, işletmenin üretim, satış ve mali durumu da dikkate alınarak belirlenmesini ve stok miktarlarının sürekli kılınmasını kapsar.

- Stok Bulundurma Nedenleri

Stok bulundurmanın üç nedeni vardır:

1. Faaliyetin düzenli sürdürülmesi

2. Emniyet

3. Spekülasyon

Genel olarak; mamul mallar, yarı mamuller ve hammadde diye üç sınıfa ayrılan stoklar, çeşitli görüş açısından farklılıklar gösterirler. Çeşitli faaliyetler için zamana ihtiyaç olması, talebin değişebilirliği, belirsizlik şartları, işletmenin kapasitesi, stokların oluşmasının ana nedenlerindendir. Üretim sürecinde malzemeler, çeşitli üretim kademelerinde değişik işlemler görmektedir. Bu ise, üretim sistemini dengelemek, daha açık bir deyimle, kademeler arasındaki farklı üretim hızlarının oluşturacağı aksaklıklar veya sistemin bir kısmında meydana gelebilecek arızalardan, sistemin tamamının etkilenmesini önlemek için, yarı mamul stoklarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır.

Diğer taraftan, son talebin belirlenmesi, yöneticileri tahminler yapmaya yöneltmektedir. Ancak, tahmin edilen talep ile, gerçekleşen talep arasındaki farkların meydana gelmesi, kaçınılmaz bir sonuçtur. Geleceğin belirsizliği nedeniyle, üretimin kesilmesi ve bunun sonucunda, üretim araçlarının atıl bırakılması, fiili ve potansiyel satış olanaklarının kaybedilmesi gibi risklerle karşı karşıya kalınabilir. Bu nedenle, gerçekleşen ve talep edilen arasında farklılık olması normaldir. Bu farklılığı ortadan kaldırmak, stoklarla olur. Bu ifadesi ile stoklar, talep tahminindeki yanılmaların ortaya çıkardığı zararları, minimum kılan unsurlardır. Mevsimlik dalgalanmaların geçerli olduğu piyasalarda, denge unsuru olarak stoklara ihtiyaç vardır. Müşteri talep düzeylerinde değişkenlik, üretimden ziyade, stoklar aracılığıyla karşılanır. Aynı şekilde, malın üretiminin mevsimlik olduğu durumlarda da, devamlı ve düzenli bir seviyede olan talebin karşılanabilmesi için, üretim devresinde bütün dönemin talebini kapsayacak ölçüde üretim yapmak, bunu stok olarak bulundurmak ve talep edildiğinde, piyasaya sunmak gerekir. Hammaddelerin ve satın alınan diğer malzemelerin stoklanması ise, bütün miktarlarda satın almanın avantajlarını elde etmenin, herhangi bir nedenle aksamasından doğacak riskini, azaltmak gibi nedenlerle gerekli olabilir.

- Stokların Faydaları

Stoklar rasyonel esaslara göre faaliyet gösteren ve iktisadi düzende, fonksiyonunu gerektirdiği gibi yerine getirmek isteyen işletmeler için, kaçınılmaz bir unsurdur. Stok bulundurmadan çalışan işletme, stok bulundurarak çalışan işletmeye göre, daha az kârlı ve daha çok masraflıdır. Stok bulundurmadan faaliyet gösteren bir işletme, tahmininin üzerinde bir taleple karşılaştığı zaman, ilave teçhizat ve ilave işgücü bulmak zorunda kalacak, stok tükenmesinden doğan, fiili ve potansiyel talebin kaybı ile karşılaşacaktır. Doğuş nedenleri ne olursa olsun, stoklar fayda sağlayan unsurlardır. Stokların sağladıkları bu faydalar, stokların üretim ve pazarlama faaliyetlerini, birbirinden ayırma fonksiyonuna bağlanmaktadır. Malzeme stoklarının temel fonksiyonu, üretim – dağıtım – tüketim zincirinde, birbirini izleyen kademelerin uyum halinde çalışmasını sağlamaktır.

Stoklar, işletmelerde üretim seviyelerinin düzenli olmasını sağlar. Talep miktarı ile, tedarik süresindeki dalgalanmalar, üretimi aksatarak, makine ve teçhizatın atıl kalmasına neden olur. İşletme, stok bulundurarak, üretimin duraklamasından doğacak bu zarardan, kendisini korumuş olur. Ayrıca, teçhizat ve işgücünden de, daha rasyonel olarak yararlanır. Yine stoklar sayesinde, üretim ve tedarik işlemlerinin en az masrafa sebep olacak miktarlar halinde, düzenlenmesi sağlanmış olur.

İşletmenin ürettiği mala yönelen talep, önceden tahmin edilen dalgalanmaları gösterdiğinden, ek kapasiteye ihtiyaç duyulmadan, stoklar yardımı ile talepteki artışlar karşılanabilir. Stoklar, talep tahminlerinin hatalı olmasından doğacak sonuçları hafifletir, tüketicilere kısa zamanda ve üstün bir seviyede hizmet temin eder.

Stokların sağladığı faydaları, prodüktivite ve rekabet gücünü arttırıcı etkileri bakımından, iki grupta düşünebiliriz. Buna göre stoklar, perakendeciyi, toptancıyı, üretim faaliyetleri içinde çeşitli safhaları ve tedarik kaynaklarını birbirinden ayırır. Dolayısıyla, üretim faaliyetlerinin verimi artar, talebin zamanında karşılanması sağlanır. Talebin zamanında karşılanmasının, işletmeye sağladığı fayda, talebin zamanında karşılanmaması halinde ortaya çıkacak kayıplarla belirlenir. Bu kayıplar, kısa vadede karşılanamayan satışların, dolayısıyla satış kararlarının kaybı, uzun vadede, müşterilerdeki güvenin zayıflaması kaybıdır.

Endüstri işletmelerinde, girdi kalemi olarak stoklar, üretim faaliyetlerinin, daha düzenli şekilde devamını sağlar, üretim kapasitesinin, daha verimli kullanılmasını mümkün kılar, üretim faaliyetlerinin minimum maliyete sebep olacak şekilde planlanmasını ve bunun bir sonucu olarak da, toplam maliyetlerin, minimum düzeyde seyrini gerçekleştirir.

Stoklar, sağladıkları faydalar nedeniyle, tasarruf unsurlarıdır. Ancak, stokların aynı zamanda maliyet nedeni olmaları, sağlanan bu tasarrufların, stoklardaki artışlarla, doğrusal bir ilişki içinde artmadığını gösterir. Bu durumda, stoklara ilave edilen, her birimin sağladığı marjinal tasarruf, azalarak artar ve belli bir ölçüden sonra, stoklarla ilgili maliyetler, stoklardan sağlanan tasarrufları aşar. Rasyonel davranmak isteyen bir işletme, stokların sağladığı tasarruflarla, sebep oldukları maliyetler arasında, ekonomik bir denge kurmak suretiyle, kendisine minimum maliyete sebep olacak, stok seviyelerini tespit etmek durumundadır. Aslında stok kontrolünün esas gayesi, belirli bir stoku elde bulundurmak veya bulundurmamaktan doğan maliyetleri, minimum kılmak başka bir deyişle, elde stok bulundurmakla doğacak maliyetlerle, bulundurmamaktan doğacak kayıplar arasında, bir dengenin sağlanmasına çalışmaktır.

- Stokların Sınıflandırılması

Stoklar farklı durumlarda ve farklı amaçlarla elde bulundurulur ve stok terimi ile anlatılan unsurlar, aynı karakterde değildir. Bu yüzden, stok kontrolü konusunu incelerken öncelikle, stokların sınıflandırılması gerekir. Böyle bir sınıflandırma, çok çeşitli şekillerde olabilir. Burada, stokların üretim sürecindeki yerlerine göre sınıflandırılması gösterilecektir:

1. İşlem Öncesi Stoklar

- Hammaddeler

- Yedek Parçalar

- Satın Alınan Montaj Parçaları

- İşletme Malzemeleri

2. Yarı Mamul Stokları

3. Mamul Stokları

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV Global Partner

Bilişim Teknolojileri ile ERP Yazılımlarının Seçimi - ERP Seçmek

Özet: Günümüzde hızla artan rekabet ortamı işletmenin bilgi teknolojileri ile yönetilmesini, ERP (Kurumsal kaynak planlaması) konusuna güncel yatırımları gerekli kılmaktadır. Ancak yeni bir yatırımın beraberinde bir takım problemleri getirmesi kaçınılmazdır. Karşılaşılacak problemleri azaltmak için yazılımın seçiminden kurulmasına kadar bazı sorulara cevap aranmalıdır.Bu tebliğde ERP yazılımlarının seçiminde göz önüne alınacak kriterler irdelenmiştir.

A- Giriş

ERP (Kurumsal Kaynak Planlama) yazılımları gittikçe daha çok işletmenin ilgisini çekmektedir. Fakat ERP hakkında karar vericilerin kafalarının karışık olduğu kolaylıkla söylenebilir. ERP yatırımına ihtiyaç var mı, varsa hangi yazılım seçilmeli soruları temel sorulardır. Kararın mali boyutu ve stratejik boyutunun yanı sıra çözüm sunan firma çokluğu konuyu karmaşıklaştırmaktadır.

B- İşletmelerin ERP Yazılımına İhtiyaç Nedenleri

İhtiyaçlar üç başlıkta, mevcut sistemin yetersizliği (rekabet gücündeki kayıplar), işletmenin kendi sektörüne ve diğer sektörlere entegrasyonu ve uzun vadeli planlar ile incelenmeli ve şu sorular sorulmalıdır Kobu (1996) :

1.Mevcut sistemden memnuniyetsizlik (rekabet gücündeki kayıplar),

2. İşletmenin kendi sektörü ve diğer sektörlere entegrasyonu,

3. Geleceğe yönelik planlar.

C- ERP Sistemi Satın Alırken Dikkat Edilmesi Gerekenler

Bir kurumsal sistem olan ERP' nin satın alınması, kurum içinde bir ERP projesi açılması eskiden de zor bir işti, fakat artık iyice zorlaşmıştır. 1990'ların ortalarına kadar, bir kurum içindeki temel iş fonksiyonları olan, finans, insan kaynakları, üretim, satış ve dağıtım gibi işlevleri tümleştirerek, kurum içindeki temel bazı gereksinimleri sağlayan ERP sistemleri, günümüzde, yukarıda belirtilen işlevlerin yanına gelen e-ticaret, portal'ler, CRM (Customer Relationship Management)Müşteri İlişkileri Yönetimi, BI (Business Intelligence)İşletme Zekası, Web temelli kendi kendine hizmet, Internet tabanlı satın alma, APS ( Advanced Planning & Scheduling)İleri Planlama ve Çizelgeleme gibi yeni uygulamalarla daha da genişlemiştir.

1)Odaklanmalı Şirketler iş hedeflerini belirlemelidir. Bu hedefler, hızlı gelişme, daha iyi müşteri hizmeti, daha iyi kalite veya daha düşük fiyat gibi belirgin şeyler olmalıdır. İşte bu tür hedefler şirketin yazılım seçim sürecini yönlendirmelidir. Anahtar iş hedeflerinin seçilmesi, ilk olarak hangi ERP yazılım alanında gerçeklemeye girişileceğini belirler. Tüm alanlarda top yekun gerçeklemeye girişilmesi önerilmemektedir. Bu önerinin aksine davranan bazı örnekler varsa da, uygulamaların birer birer gerçeklenerek işletime sokulması en az riskli ve en emniyetli yaklaşımdır.

2)Stratejik Düşünmeli Stratejik düşünmeyen şirketler konuya dar bakış açısı ile bakanlardır. İşletme çalışanları, hem veri seviyesinde hem de iş süreçleri seviyesinde birbirine bağlı olarak çalışan uygulamaların kritik öneme sahip olduğunu az çok fark etmektedir. Bu yüzden şirketler, belirli bir alanda kullanılan bir uygulamanın, diğer bir alandaki işleri nasıl etkilediğini analiz edebilmelidir. Örneğin bir şirket bir e-ticaret sitesi açmaya, çağrı merkezini CRM yazılımı ile tümleştirmeye ve ticaret yaptığı iş ortakları için Web üzerinden kendi kendine servis alabilme uygulamaları gerçekleştirmeye karar vermiş olsun. Belirtilen her bir alan için yapılması gereken şeylerin muazzam boyutu nedeniyle, her bir konuyu ayrı birer proje olarak ele almak uygun olacaktır. Bununla beraber şirket, bu projelerin bir biriyle ilintisini analiz etmelidir. Şu tür sorular gündeme gelecektir: ilk proje ikinci ve üçüncü projeleri etkileyecek midir? Eğer konuya bu şekilde bakılmazsa, daha sonra ortaya çıkabilecek umulmadık noktalar, sonraki projelerin başarısını tehlikeye atarak, hata yapılmasına ve dolayısıyla para kaybedilmesine yol açabilir Taylor (1990).

3) Her Bir Yazılımın Zayıf ve Güçlü Yanlarını Anlamalı, Yazılım satın alma işine girişmeden önce, her bir üreticinin ortaya koymaya çalıştığı, en temel önermenin ne olduğunu belirlemek, bu önermelerin ne anlama geldiği ve gerçekliği anlamaya çalışmaktır. Bunlar, her bir üreticinin kendi güçlü yanlarıdır. Bu önermelerin, üreticinin vermek istediği mesajların değeri, oldukça fazla olabilir.

Müşteriye düşen, her üreticinin iddia ve önermelerini iyi düşünülmüş sorularla sorgulamaktır. Aksi halde yola çıktıktan kısa, orta veya uzun bir süre sonra, umulmadık şeylerle karşılaşılabilir. Özellikle gelecekteki terfi işlemlerinde sorunlarla karşılaşılmaması isteniyorsa, geri plandaki tümleşimin nasıl bir mekanizma ile gerçeklendiği ve desteği gibi konulara yeterli analiz zamanı ayrılmalıdır. Tümleşimin, "yığınsal(batch)" işlemle mi yoksa, gerçek zamanda veri değiştokuşuna olanak sağlayan "mesajlaşma mimarisi" ile mi sağlandığına yönelik sorular sorulmalıdır.

4) Açık Teknolojilere Bakmalı, Eğer bir teknoloji ne kadar üreticiye özgü ise, tümleşim işleminin de o kadar zor olduğu söylenebilir. Bu nedenle, yazılım üreticileri yıllar süren savaşlardan sonra, ürünlerin birbiriyle kolayca konuşmasına imkan tanıyan açık standartları benimsemeye başlamışlardır. Bu gelişmede etkenlerden birisi, Microsoft'un ortaya çıkardığı işletim sistemleri ve mimarilerdir (CORBA'ya karşılık DCOM, Java'ya karşılık ActiveX kontrolleri gibi). Internet için geliştirilen standartlar, doğası gereği zaten "açıktır" ve bu standartlar tümleşim işlemini eskiye göre daha fazla kolaylaştıracaktır. Farklı uygulamalar arasında veri değiş tokuşuna olanak tanıması ile XML teknolojisi bu alanda atılmış en önemli adımlardan birisidir. O halde satın alacağınız ürünün XML dilini destekleyip desteklemediğini öğreniniz. Desteklemiyorsa, o ürüne biraz daha uzak durulmalıdır.

5)Teknolojiyi Hızla Gerçekleştirebilmek için Hızlı Davranılmalı, Geçmişin yazılım seçme ve satın alma kuralları, günümüzde geçerli değildir. Şirketler, bir teknolojinin kendisini kanıtlayana kadar bekleyip, teknolojiyi ondan sonra lisanslama lüksüne sahip değildir. Rekabetçi, küresel ekonomi düzeni son derece hızlı, çevik olmayı gerektirmektedir. Bu çeviklik, yazılım geliştirmede de yeni "çevik yöntemlerin" arayışı ile sürdürülmektedir.

Örneğin, Web sitelerinden gerçek zamanda, etkileşimli sohbet olanağı sağlayarak, müşteri hizmet desteği sağlayan ürünler kullanan üretim şirketleri, sadece geleneksel kanalları kullanarak satış yapan ve destekleyen şirketlere göre daha rekabetçi bir düzeye sahiptir. Buna karşılık hızlı olmak uğruna, denenmemiş yepyeni bir teknolojiyi satın almanın da kendi sorunları mevcuttur: Acaba üretici 3 yıl sonra hala iş dünyasında olacak mıdır? Acaba üretici yeterli tecrübeye sahip midir? Acaba üretici kurumsal anlamda, profesyonel kalitede hizmet sağlayabilecek midir? Anlaşılacağı üzere, bir şirket bu ölçekte bir ürün satın almadan önce, bunun gibi daha bir sürü soruyu sorarak, riskleri azaltmalıdır. Buna karşılık, yeni yaklaşımlar, eskinin aşırı tutucu davranışları gibi olmamalı, şirketler yeniye karşı daha cesur olmalıdır Radding (1999).

6) Kararlarınızı Üreticinin Takvimine Değil, İşletmenizin Takvimine Dayandırılmalı Sözünü ettiğimiz yeni genişletilmiş uygulamaların, geleneksel ERP fonksiyonları ile tümleştirilmesi zaman alacaktır. Bu durumda, üreticiler ürünlerinin henüz hazır olmadığını ve belirli bir tarihte hazır olabileceğini belirtebilir ve müşteriye beklemesini önerebilir. Satın alıcı şirketler yaklaşımlarını kendi takvim ve hedeflerine göre ayarlamalıdırlar. Rekabetçi olabilme koşulları, beklemeyi mümkün kılmayabilir.

7) Yazılımın Güncellemesi - Terfi Ettirilmesi, İlk defa ERP sistemi satın alacak şirketler, en son yazılım uyarlamasının getirdiği yeniliklerden yararlanabilme olanağına sahiptir. Buna karşılık mevcut bir ERP sistemine sahip şirketler, yeni nesil bir ERP sistemine terfi etmeye karar verdiğinde, bir yol ayrımı ile karşı karşıya kalır.Genel olarak bir ERP sistemi içinde mevcut olan CRM gibi yeni uygulamalar, yazılım paketinin en son uyarlamasında mevcuttur. Yeni özelliklerin, yazılımın eski versiyonları ile geriye doğru uyumlu olması olasılığı yüksektir. Fakat, bu özelliklerin eski yazılımlarda çalışabilmesi sınırlı olacaktır. Yani, yeni yazılımlar belirli bir tarihten önceki daha eski yazılımlarda çalışmayacaktır. Bu durumdaki müşteriler eğer yeni nesil ERP özelliklerinden yararlanmak istiyorlarsa, yazılımlarını sadece güncelleştirmekle yetinemiyeceklerdir. Bu durumdakiler, ellerindeki yazılımları ilgili tarihteki yazılıma terfi(upgrade) ettirmek durumundadırlar. Genel olarak bu işlem normal bir güncelleştirmeye göre daha pahalıya mal olur. Son bir nokta olarak, yeni nesil bir ERP sistemine geçilmesi ile birlikte, aşağıda belirtilen noktaların da gündeme geleceği büyük bir olasılıktır:

- İşletmeye radikal bir biçimde yeni bir yazılım getirilmesi, kullanıcıların kapsamlı eğitimini gerekmektedir. Bu durum hem günlük işlerini yürüten hem de yeni bir sistemi öğrenmeye çalışan kullanıcıların kafasını karıştırarak, iş veriminin büyük oranda düşmesine yol açmaktadır. * Terfiler sonucunda, örneğin anaçatı tabanlı bir sistemden C/S (istemci/sunucu) türünden bir sisteme, hatta 3 katmanlı bir mimari kullanan tümüyle Internet tabanlı bir sisteme geçilmesi gerekmektedir. * Yeni donanım(bilgisayar, vs.) satın alınması gerekmektedir.

- Dış danışmanlarla çalışılması ve/veya yeni personelin işe alınması gerekmektedir Buckhout, Frey, Nemec (1999).

8)Yazılım Seçimde Yapılması Gerekenler, Yazılım seçimde yapılması gerekenler şu şekilde sıralanabilir;

1. Tüm birimlerin yöneticilerinin yer alacağı bir değerlendirme kurulu kurulmalıdır.

2. Dünya ve Türkiye ERP pazarındaki eğilimler izlenmelidir.

3. Değerlendirilecek yazılım/firmalar üç adet ile sınırlandırılmalıdır.

4. Yazılımın yerli muhasebe mevzuatına uygunluğu için bağımsız danışman şirketlerden alınmış onay mutlaka aranmalıdır.

5. Her birim kendisi için en kritik (olmaz ise olmaz): detayda incelenmesi gereken 10 madde/işleyişi belirlemeli ve bunlar satıcı firmalara iletilmelidir.

6. Satıcı firmalardan birer günlük tanıtım alınmalıdır. Satıcı firmaların yapacakları tanıtım öncesi işletmeyi tanımaları için bir günlük ziyaret planlanmalıdır.Tanıtım daha önceden belirlenen kritik işleyişleri içermelidir.

7. ERP çözümü sunan firmaların incelenmesi sırasında taleplerin standart yazılım ve yürürlükteki sürüm ile karşılanıp karşılanamayacağına dikkat edilmelidir. Satıcı firmanın mevcut standart yazılım ile kapsanmayan talepler için ek yazılım yazılabileceği veya taleplerin çıkacak yeni sürümde karşılanacağı önerileri olmayan bir sistemin satın alınması anlamına gelmektedir.

8. Firmaların sunduğu referans listesinde bulunan işletmelerin proje yöneticileri ile telefon görüşmesi yapılmalıdır. Yazılımı satın alan fakat implementasyonu gerçekleştiremeyen firma var ise bu firmaların ilgili yöneticileri ile görüşülmelidir.

9. Her yazılım için kullanıcı firmalar ziyaret edilmelidir.

10. Danışmanlık desteği en önemli konudur. Satıcı firma veya çözüm ortaklarının tecrübeli (en az iki implementasyon veya 2 yıl) danışman kadrosuna sahip olmasına önem verilmelidir.

Tüm bu noktaların göz önüne alınması ile, yeni nesil ERP sistemlerine giden yolun biraz zor bir yol olduğu söylenebilir.

Kaynak: Mücella Güner, Can Ünal, A. Aslı İlleez Ege Üniversitesi, Emel Akın Meslek Yüksekokulu, İzmir

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics Global Partner - ERP Danışmanlık Hizmetleri

Kurumsal Kaynak Planlamasının Temel Fonksiyonu Nedir?

ERP (Enterprise Resource Planning-Kurumsal Kaynak Planlaması) bir ticari yazılım paketinin bir işletme yapısına uygulamasıdır. Temel amacı bu yazılımın uygulaması ile sağlanan veri akışı sayesinde sisteminin bütünleştirilmesinin sağlanmasıdır. Bu birçok işletmenin ERP’den beklediği en kritik ve en önemli fonksiyondur. İşletmelerce bu böyle algılanıp değerlendirildiği sürece başarılı ERP projeleri gerçekleştirilebilir.

Bu yazıda ERP’nin bütünleştirme fonksiyonunun içsel ve dışsal olarak kısaca değerlendirilmesi yapılacaktır.

Günümüz işletmeleri ulusal ve uluslararası açıdan dağınık yapılar gösterdikleri için daha çok bütünleştirme için çaba göstermektedirler, diğer öncelikli hedefte proseslerini değişen talepleri karşılamak için daha esnek, kolay uyarlanabilir ve etkin kılmak şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu anlamda işletmelerin yalnızca doğru ve güncel bilgi ihtiyacını karşılamakla yetinmeleri söz konusu değildir. Bugünün başarılı işletmeleri mükemmel tedarik zincirini, müşteri ilişkileri yönetimini, elektronik ticaret gibi gelişen özelliklerden etkin olarak yararlanmak durumundadırlar.

Klasik anlamda organizasyonlarda bulunan değişik birimler kendilerine ait fonksiyonları yerine getirirler ve bu esnada ihtiyaç duydukları bilgi yapılarını kendi birimlerine özgü formatlarda oluştururlar. Bu oluşturulan sistemler paylaşabilmelerine karşın gerçek anlamda bütünleşik değildirler. Bu sistem narin ve dar köprülerle birbirlerine bağlanmış bir adacıklar ülkesini andırır. Bu köpülerde zaman zaman trafik sıkışır hatta durur, köprüler kopar, bir yerlere ulaşmak için uzun yollar kat edilmesi gerekebilir, ihtiyaçlar zamanında karşılanmaz. ERP öncelikle bu temel problemi çözmeyi amaçlar, ve ERP’nin başarısı genel olarak kanıtlanmıştır.

Başarısızlıkların birçoğunda karşılaşılan en önemli problemlerden birisi ERP’nin bu temel fonksiyonun kaçırılması veya anlaşılamamasıdır. Bazen de yönetimin böyle bir paylaşımı büyük bir avantaj olarak görememesidir. ERP projesi başlatan işletmelerde öncelikle üst yönetimin entegrasyonu (bütünleşmeyi) sistem ve yazılım açısından tam bir hedef birliği içinde benimsemesi gereklidir. Bu hedef birliği doğrultusunda proje tasarımı yapılmalı ve bilgi bütünlüğünü oluşturan sistem kurulmalıdır.

Bu bütünleştirme dördüncü kuşak diller, ilişkisel veritabanı, müşteri hizmet birimi mimarisi, grafik kullanıcı ara yüzü bilgisayar destekli sistemler gibi unsurlar ile sağlanabilir. Bu bütünleştirme ERP projesinin uygulandığı işletmeye, veri toplama araçlarına, uygulanan ve ihtiyaç duyulan teknolojiye göre farklılıklar gösterecektir.

Yeni teknolojiler ve iyi tasarımlarla istenen düzeyde bütünleştirme firma içi ve firma dışı olarak iki ana grup sağlanır. Firma içi bütünleştirmede, mühendislik ve atölye veri toplama sistemleri, firma dışında satıcı müşteri ilişkisini sağlayan elektronik veri sistemleri kullanılabilir.

Firma dışı bütünleştirmelerde ise, uygulamalarda coğrafi olarak farklı yerlerde bulunan fabrikaların, bunların tedarikçilerinin ve dağıtım merkezlerinin ve dağıtım merkezlerin eşgüdümlü olarak planlanması sağlanmalıdır. Bu anlamda hangi müşteri hangi dağıtım merkezinden faydalanacak, tüm fabrikaların malzeme ve hizmet ihtiyaçlarının nereden karşılanmasının uygun olacağı, fabrikaların elinde bulunan makine, malzeme, işgücü, enerji, bilgi ve benzer kaynaklarının nasıl eşgüdümlü ve ortaklaşa olarak kullanılabileceği belirlenmiş olmalıdır. Böylece bir siparişin en kısa sürede, istenen kalite, istenen maliyetle karşılanabilmesi için tüm bağlı işletmelerin kaynaklarının kapasite ve kabiliyetlerinin kullanılabilmesi gerekmektedir.

İşletmeler açısından bahsi geçen temel fonksiyonun işletme kaynak ve kabiliyetlerinin en etkin şekilde kullanılabilmesi gerçeği göz önünde bulundurularak başarılı bir kurumsal kaynak planlaması uygulamasının amacı ve bunu sağlayabilecek yazılım ve uygulamasının izleyen fonksiyonları yerine getirebilmesi gerekmektedir.

MRP II den sağlanan tüm verileri bütünleşik sistemde yararlı ve kontrollü biçimde kullanabilecek şekilde sunabilmeli ve uygulanabilmelidir. Tüm uygulamalara istenildiği anda ve istenen noktada ulaşım kolaylığı sunmalıdır. Kurumsal kaynak planlaması uygulaması ile işletme işini daha iyi, daha kaliteli, daha hızlı yapabilmelidir. Bir karar destek sistemi olarak hata yapmayı önlemeli ve işletme için zararlara neden olabilecek konularda güvenilir veriler sunabilmelidir. Karar verme öncesinde değişik alternatifleri sunup bunları kıyaslamaya imkân sunmalıdır.

Bu bilgiler ve özet değerlendirmeler sonucunda kurumsal kaynak planlaması için temel fonksiyonun sistemi istenen düzey ve teknolojiyle içte ve dışta bütünleştirme olduğu belirtilebilir. Bu çerçevede bir ERP projesi uygulamasında, bir işletme için gerekli yazılım ve modüllerinin doğru bir şekilde seçilmesi ve bunların anlamlı ve etkin bir şekilde uygulanması gerekmektedir.

Sonuç olarak bir kurumsal kaynak planlaması projesi uygulamasında yazılım, danışmanlık, işletme üçgenin elemanlarını en iyi şekilde seçilmesi, seçilen bu elemanların en iyi şekilde tasarlanması, tasarlanan bu sistemin başarılı bir şekilde uygulanmasıyla ancak başarıya ulaşılabileceği unutulmamalıdır.

Kaynak : Doç. Dr. Ramazan Yaman

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics Global Partner

Kalite Yönetimi - Kaliteye Etki Eden Maliyetler

Kaliteye Etki Eden Maliyetler

 Yönetimin üretim maliyetlerini kesmek için yer aramak zorunda oldukları ekonomik sıkıntı zamanlarında, kollektif gözlerinin çoğunun kalite organizasyonunun üzerine gelmesi kaçınılmazdır. Tabii iyi bir nedenle kalite organizasyonu satılacak herhangi bir şey üretmez, doğrudan kar sorumluluğu yoktur ve karlar üzerinde uzun uzadıya düşünülmüş değişimlerde herhangi bir derecede kesinlikle etkiyi belirleyemez. Sizin kalite organizasyonunuzun maliyet etkili devamlı çalışmaları sizin kalite insanlarınız arasında kar bilincini başlatacağı gibi kaliteyi etkileyen kararların alınması hakkındaki cevapları da verecektir.

Kalite maliyetleri üç grupta kategorize edilmişlerdir: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri. Maliyet etkili kalite çalışmasının anlamlı olabilmesi için devamdaki açıklamaların kullanılan bilgiye uygulanması gerekir.

Önlem: Analiz ve planlamada masrafa giren maliyetler ürünlerdeki ve hardware veya sofwaredeki hataları önlemede önemlidir.

Belirleme: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesinde masrafa giren maliyetler.

Hata: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetler.

Basit ekonomik mantık kategorilerin birbirleri arasındaki ilişkileri ve her bir tekil işletmeye uygulanabilir minimal kalite maliyetlerine hükmeder. İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar (işçi, para, vs.) belirleme alanında kullanılamazlar. Bunu daha sonra önleme maliyetlerinin eğrisinin belirleme maliyetleri eğrisini kestiğinde maliyetlerin minimal olması izler.

Aynı mantık sonucuna kadar devam ettirildiğinde şunu göstermiştir ki kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.

Yukarıdaki ekonomik oranla, verilmiş herhangi bir ticari durumda optimum maliyete ihtiyaç gösteren kendini doğrulayan bir kalite maliyet sistemi oluşturmak mümkün olacaktır. Kendini şu şekilde doğrulayan olacaktır ki eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri da eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır ve eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri azalacaktır. Yeniden düzeltmeyi önleyebilmek için çok az bir tecrübe yeterli olacaktır.

Önceden yapılmış planı zekice uygulayabilmek için, alt bölümlere ayırmak ve kalite maliyetlerinin üç kategorisini oluşturan elemanları tanımlamak gerekir.

1.      Önlem:
a. Kalite Müdürü ve Grubu: Zorunlu olarak, kalite müdür ve onun grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında bütün maaşlar ve maliyetleri kapsar.

b.Kalite Sistemi, Prosedürleri ve Standartları: Yukarıdakilerin hepsi hataları

önleme olmalıdırlar ve bu yüzden bu faaliyetin bütün maaşları ve maliyetleri önlem masraflarıdır.

c. Kalite Hesap Teftişi ve Düzeltme Faaliyeti: Bu doğanın faaliyetine yönelik bütün maaşlar ve maliyetler gelecekteki hataların önlenmesi için yapılır.

d. Satıcı Kalitesi İncelemeleri ve Planlama: Gezileri kapsayan satıcı inceleme, satın alma ve mühendislik memurlarının zaman maliyetini, satıcıların incelenme planlarını içeren maaşlar ve maliyetler.

e. Elde Edimin Kalite Tekrarı: Kalite istekleri için satın alma  siparişleri, isteklerinin tekrarlarına yönelik kalite mühendisliği maliyetlerinin bir kısmını içerir.

f. Kazancın Teftişi İçin Kalite Mühendisliği Planlaması: Satıcılarda malzemenin daha önce planlanmış girdisinin maliyetler ve fonlarla yapılan teftişidir.

g.      Ev İçi Faaliyetler İçin Kalite Mühendisliği On Planlaması: Kalite

mühendislerinin ev-içi faaliyetleri ön planlamaları için olan ücret ve maliyetleri içerir.

h. Kalite Data ve İstatistikleri: Uygulandığı yerde EDP maliyetlerini da kalite bilgi akümülasyon analizi ve geri besleme maliyetleriyle çevrelenmiştir.

ı. Malzemeler ve İşlemler İçin Kalite Ozelleştirilmesi: Özel işlemlerin kontrolü için ihtiyaç duyulan periyodik test yapılması, planlama ve kullanılacak malzemelerin kalitelileştirilmesi maliyetlerini içerir.

j.Kalite Eğitimi: Posterler ve diğerlerini içeren kalite eğitim için ücretler ve maliyetleri içerir.

2.      Belirleme:
- Araştırma Alınması: Satıcılardan, alt-aracılar gibi diğerlerinden gelen malzemelerin araştırılmasıyla oluşan masrafları içerir. Bu aşağıda belirtilen laboratuar testlerinin maliyetlerini içermez.

 - İşlem İçin Araştırma ve Test: Aşağıdakiler dışındaki araştırma masraflarını içerir.

   1. Hasar ve yeniden işlemenin ele alınışı,

   2. Tamir, yeniden test ve hatanın bulunuşu,

- Laboratuar Testlerinin Kabulü: Laboratuar teçhizat ve prosedürlerine ihtiyaç duyan özel kabul testleri için önemli olan ücret ve maliyetleri içeri.

- Ölçüm Teçhizatlarının Kalibrasyonu ve Oluşumu: Ölçüm cihazlarının istenilen

doğruluğunun sağlanması için gerekli olan maliyetler.

- Satıcının Yerinde Kaynak İncelemesi: Malzeme sağlayanın içinde malzemenin ıncelenmesi için gerekli olan maaşlar, gezi ücretleri v.s.

 3. Hata:

a.  Hasar: Kullanılmaz hatalı malzemenin kullanılmasında sonuçlanan kayıp iş gücünü içeren toplam kayıpları içerir.

b.  Yeniden İşlenim: Hatalı malzemenin kullanılabilir hata döndürülebilmesi harcanan bütün malzeme ve işçiliği içerir.

c.  Malzemenin Yenilenmesi: Hatalı malzemenin değerlendirilmesi, kullanımı, yeniden izlenimi ve yeniden ele alınması için kalite mühendisliği takip için harcananlar.

d.  Hatanın Bulunması ve Yeniden Test Edilişi: Bir hatayı izleyen son malzemenin yeniden test edilişi ve hatanın izolasyonunun maliyetlerini içerir.

e.  Hata Analizi, Rapor Edilmesi ve Düzeltici Faaliyet İncelenmesi: Hataların incelenmesi ile birlikte oluşan bütün masrafları içerir. Yukarıdaki 3 c’den farklıdır.

f.   Müşteri Servisi: Ürün hatalarından doğan şikayetleri önlemek için maaşlar ve maliyetler (hem hardware hem de sofware)

g. Dönmüş Malzeme: Ek muhasebe maliyetlerini da içeren dondurulmuş malzemenin özel olarak ele alınışının ek masraflarını içerir.

h. Kayıp Satışlar: Bu konular en az tahmin şansı olanlardır, düşük kaliteden dolayı oluşan kar kaybını önlemek için yapılan diğer çalışmalar ve piyasa organizasyonu için harcananları içerir

Yukarıdaki kategorilerde yer alan akümüle edilmiş masraf bilgisi şimdi size ve diğer yöneticilere kalite organizasyonunun yapılan işle orantılı olarak dengeli olup olmadığını söyleyecektir. En geniş maliyetlerin “Önemli Az” olanlarının analiz edilmesi bilgili bir müdüre ters dengesizlik oluşturmaksızın  maliyetleri kontrol imkanı verir. Kalite yöneticiliği herhangi bir toplam kalite alanındaki değişiklikleri tahmin edebilir ve önlem ve belirleme analizlerini arttırarak istenmeyen etkileri indirgeyip uygun faaliyetlerde bulabilir. Daha önceden uyarılmış olarak, iyi bir yönetici memurlarını bir faaliyetten diğerine kaydırabilir ve maksimum kar için masraf elementlerine işlerlik kazandırır.

Toplam kalite maliyetleri satış maliyetleri, doğrudan işçilik veya herhangi başka bir prodüktif çalışmasının ölçümüyle karşılaştırıldığı zaman, yönetim kalite alanında azaltım maliyetlerine etkili ve doğrudan yaklaşımlara sahiptir. Yeni işin fiyatı değerlendirilirken bu alanda ek bir karda eklenir. Kalite maliyetlerinin güçlü bir artırımı ile, yöneticiye gerçekçi hedefler oluşturmasında yardım edecek olan yeni işte geçerli olan kalite maliyetlerinin tahmininin yapılması mümkün olacaktır.

Buraya kadarki faaliyetlerin tümü üst yönetimin katılımı olmadan yapılabilir. Fakat maksimum kalite maliyetlerinin indirilmesi için, üst yönetimin katılımı zorunludur. Üst yönetim bir hedef belirlemeli ve bu hedefe ulaşacak politikayı meydana getirmelidir Hedef, gerçekçi olarak, sadece bir şey olabilir piyasadaki en iyi kaliteli ürünü yapmak.(Grimm, 1987)

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics Global Partner