Kalite Yönetimi - Kaliteye Etki Eden Maliyetler

Kaliteye Etki Eden Maliyetler

 Yönetimin üretim maliyetlerini kesmek için yer aramak zorunda oldukları ekonomik sıkıntı zamanlarında, kollektif gözlerinin çoğunun kalite organizasyonunun üzerine gelmesi kaçınılmazdır. Tabii iyi bir nedenle kalite organizasyonu satılacak herhangi bir şey üretmez, doğrudan kar sorumluluğu yoktur ve karlar üzerinde uzun uzadıya düşünülmüş değişimlerde herhangi bir derecede kesinlikle etkiyi belirleyemez. Sizin kalite organizasyonunuzun maliyet etkili devamlı çalışmaları sizin kalite insanlarınız arasında kar bilincini başlatacağı gibi kaliteyi etkileyen kararların alınması hakkındaki cevapları da verecektir.

Kalite maliyetleri üç grupta kategorize edilmişlerdir: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri. Maliyet etkili kalite çalışmasının anlamlı olabilmesi için devamdaki açıklamaların kullanılan bilgiye uygulanması gerekir.

Önlem: Analiz ve planlamada masrafa giren maliyetler ürünlerdeki ve hardware veya sofwaredeki hataları önlemede önemlidir.

Belirleme: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesinde masrafa giren maliyetler.

Hata: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetler.

Basit ekonomik mantık kategorilerin birbirleri arasındaki ilişkileri ve her bir tekil işletmeye uygulanabilir minimal kalite maliyetlerine hükmeder. İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar (işçi, para, vs.) belirleme alanında kullanılamazlar. Bunu daha sonra önleme maliyetlerinin eğrisinin belirleme maliyetleri eğrisini kestiğinde maliyetlerin minimal olması izler.

Aynı mantık sonucuna kadar devam ettirildiğinde şunu göstermiştir ki kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.

Yukarıdaki ekonomik oranla, verilmiş herhangi bir ticari durumda optimum maliyete ihtiyaç gösteren kendini doğrulayan bir kalite maliyet sistemi oluşturmak mümkün olacaktır. Kendini şu şekilde doğrulayan olacaktır ki eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri da eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır ve eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri azalacaktır. Yeniden düzeltmeyi önleyebilmek için çok az bir tecrübe yeterli olacaktır.

Önceden yapılmış planı zekice uygulayabilmek için, alt bölümlere ayırmak ve kalite maliyetlerinin üç kategorisini oluşturan elemanları tanımlamak gerekir.

1.      Önlem:
a. Kalite Müdürü ve Grubu: Zorunlu olarak, kalite müdür ve onun grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında bütün maaşlar ve maliyetleri kapsar.

b.Kalite Sistemi, Prosedürleri ve Standartları: Yukarıdakilerin hepsi hataları

önleme olmalıdırlar ve bu yüzden bu faaliyetin bütün maaşları ve maliyetleri önlem masraflarıdır.

c. Kalite Hesap Teftişi ve Düzeltme Faaliyeti: Bu doğanın faaliyetine yönelik bütün maaşlar ve maliyetler gelecekteki hataların önlenmesi için yapılır.

d. Satıcı Kalitesi İncelemeleri ve Planlama: Gezileri kapsayan satıcı inceleme, satın alma ve mühendislik memurlarının zaman maliyetini, satıcıların incelenme planlarını içeren maaşlar ve maliyetler.

e. Elde Edimin Kalite Tekrarı: Kalite istekleri için satın alma  siparişleri, isteklerinin tekrarlarına yönelik kalite mühendisliği maliyetlerinin bir kısmını içerir.

f. Kazancın Teftişi İçin Kalite Mühendisliği Planlaması: Satıcılarda malzemenin daha önce planlanmış girdisinin maliyetler ve fonlarla yapılan teftişidir.

g.      Ev İçi Faaliyetler İçin Kalite Mühendisliği On Planlaması: Kalite

mühendislerinin ev-içi faaliyetleri ön planlamaları için olan ücret ve maliyetleri içerir.

h. Kalite Data ve İstatistikleri: Uygulandığı yerde EDP maliyetlerini da kalite bilgi akümülasyon analizi ve geri besleme maliyetleriyle çevrelenmiştir.

ı. Malzemeler ve İşlemler İçin Kalite Ozelleştirilmesi: Özel işlemlerin kontrolü için ihtiyaç duyulan periyodik test yapılması, planlama ve kullanılacak malzemelerin kalitelileştirilmesi maliyetlerini içerir.

j.Kalite Eğitimi: Posterler ve diğerlerini içeren kalite eğitim için ücretler ve maliyetleri içerir.

2.      Belirleme:
- Araştırma Alınması: Satıcılardan, alt-aracılar gibi diğerlerinden gelen malzemelerin araştırılmasıyla oluşan masrafları içerir. Bu aşağıda belirtilen laboratuar testlerinin maliyetlerini içermez.

 - İşlem İçin Araştırma ve Test: Aşağıdakiler dışındaki araştırma masraflarını içerir.

   1. Hasar ve yeniden işlemenin ele alınışı,

   2. Tamir, yeniden test ve hatanın bulunuşu,

- Laboratuar Testlerinin Kabulü: Laboratuar teçhizat ve prosedürlerine ihtiyaç duyan özel kabul testleri için önemli olan ücret ve maliyetleri içeri.

- Ölçüm Teçhizatlarının Kalibrasyonu ve Oluşumu: Ölçüm cihazlarının istenilen

doğruluğunun sağlanması için gerekli olan maliyetler.

- Satıcının Yerinde Kaynak İncelemesi: Malzeme sağlayanın içinde malzemenin ıncelenmesi için gerekli olan maaşlar, gezi ücretleri v.s.

 3. Hata:

a.  Hasar: Kullanılmaz hatalı malzemenin kullanılmasında sonuçlanan kayıp iş gücünü içeren toplam kayıpları içerir.

b.  Yeniden İşlenim: Hatalı malzemenin kullanılabilir hata döndürülebilmesi harcanan bütün malzeme ve işçiliği içerir.

c.  Malzemenin Yenilenmesi: Hatalı malzemenin değerlendirilmesi, kullanımı, yeniden izlenimi ve yeniden ele alınması için kalite mühendisliği takip için harcananlar.

d.  Hatanın Bulunması ve Yeniden Test Edilişi: Bir hatayı izleyen son malzemenin yeniden test edilişi ve hatanın izolasyonunun maliyetlerini içerir.

e.  Hata Analizi, Rapor Edilmesi ve Düzeltici Faaliyet İncelenmesi: Hataların incelenmesi ile birlikte oluşan bütün masrafları içerir. Yukarıdaki 3 c’den farklıdır.

f.   Müşteri Servisi: Ürün hatalarından doğan şikayetleri önlemek için maaşlar ve maliyetler (hem hardware hem de sofware)

g. Dönmüş Malzeme: Ek muhasebe maliyetlerini da içeren dondurulmuş malzemenin özel olarak ele alınışının ek masraflarını içerir.

h. Kayıp Satışlar: Bu konular en az tahmin şansı olanlardır, düşük kaliteden dolayı oluşan kar kaybını önlemek için yapılan diğer çalışmalar ve piyasa organizasyonu için harcananları içerir

Yukarıdaki kategorilerde yer alan akümüle edilmiş masraf bilgisi şimdi size ve diğer yöneticilere kalite organizasyonunun yapılan işle orantılı olarak dengeli olup olmadığını söyleyecektir. En geniş maliyetlerin “Önemli Az” olanlarının analiz edilmesi bilgili bir müdüre ters dengesizlik oluşturmaksızın  maliyetleri kontrol imkanı verir. Kalite yöneticiliği herhangi bir toplam kalite alanındaki değişiklikleri tahmin edebilir ve önlem ve belirleme analizlerini arttırarak istenmeyen etkileri indirgeyip uygun faaliyetlerde bulabilir. Daha önceden uyarılmış olarak, iyi bir yönetici memurlarını bir faaliyetten diğerine kaydırabilir ve maksimum kar için masraf elementlerine işlerlik kazandırır.

Toplam kalite maliyetleri satış maliyetleri, doğrudan işçilik veya herhangi başka bir prodüktif çalışmasının ölçümüyle karşılaştırıldığı zaman, yönetim kalite alanında azaltım maliyetlerine etkili ve doğrudan yaklaşımlara sahiptir. Yeni işin fiyatı değerlendirilirken bu alanda ek bir karda eklenir. Kalite maliyetlerinin güçlü bir artırımı ile, yöneticiye gerçekçi hedefler oluşturmasında yardım edecek olan yeni işte geçerli olan kalite maliyetlerinin tahmininin yapılması mümkün olacaktır.

Buraya kadarki faaliyetlerin tümü üst yönetimin katılımı olmadan yapılabilir. Fakat maksimum kalite maliyetlerinin indirilmesi için, üst yönetimin katılımı zorunludur. Üst yönetim bir hedef belirlemeli ve bu hedefe ulaşacak politikayı meydana getirmelidir Hedef, gerçekçi olarak, sadece bir şey olabilir piyasadaki en iyi kaliteli ürünü yapmak.(Grimm, 1987)

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics Global Partner

MRP II'den ERP'ye Geçiş Süreçleri

Gümrük duvarlarının yıkılması neticesinde küresel ekonomi ve küresel rekabet kavramlarının ortaya çıkmazı, tedarikçiden başlayarak tüm üretim sürecini e müşteriyi de içine alan “Tedarik Zinciri Yönetimi – Supply Chain Management” kavramını ön plana çıkarmıştır.

1990’lı yılların başlarından itibaren firmalar gederek çok sayıda farklı coğrafi bölgeden tedarikçilere ve müşterilere sahip olmaya başlamış ve üstelik bu dağıtık yapı firmaların lojistik sistemlerine de yansımıştır. Son on yılda firmalar artık dünyanın dört tarafına yayılmış üretim süreçlerini planlamak ve her kıtadan tedarikçi ve müşterileri ile uyum içinde yaşamak zorundadırlar.

Küreselleşme adı verilen bu değişimin doğal bir sonucu olarak farklı coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin dağıtık veri tabanları ve küresel veri entegrasyonu yoluyla yönetilmesi önem kazanmış ve ERP (Enterprise Resources Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması) olgunluk çağına girmiştir.

MRP II ile ERP arasındaki tek fark ilkinin yerel ikincisinin ise Küresel olarak yönetme becerisine sahip olması değildir. MRP II ile ERP arasındaki diğer fark teknolojidir. Klasik bir ERP sisteminin ilişkisel bir ve/veya birden fazla veri tabanı üzerinde çalışabilen, 4.nesil bir programlama dili ile geliştirilmiş ve bir grafik ara yüze sahip olması gerekmektedir.

Teknolojik farklar bunlarla da sınırlı kalmamaktadır. ERP sisteminin istemci/sunucu yapısını desteklemesi de son derece önemlidir. En önemli teknolojik farklılık ise bir ERP sisteminin mutlaka uluslar arası açık sistem bağlantısı standartlarını sağlaması ve elektronik veri alışverişi  olanaklarını sunmasıdır.

Özellikle bu son iki teknolojik yapı son derece önemlidir. Çünkü  ERP sistemi üretim planlarını üretmek, bunları destekleyecek finanssal fonksiyonları sağlamak, tedarikçiler ve müşterilerle koordinasyonu yürütmek konulanda son derece becerikli olmakla birlikte sistem mutlaka üretim hattından toplanacak bilgilerle sürekli beslenmelidir. Bu nedenle ERP sisteminin diğer sistemler ile uyumlu çalışabilmesi, gerçek zamanlı veri alış verişine olanak tanıması, kısacası açık olması gerekmektedir.

1950’li yıllarda istatistiksel envanter kontrol ile başlayan karar / destek sistemleri 1960’lı yıllarda teknolojik gelişmelerle ile birlikte ortaya çıkan MRP ile yoluna devam etmiştir. MRP II kavramı ise 1960’lı yılların sonlarında MRP’nin üretim planlarını koordine etmek olan temel becerisinin üzerine bir firmanın lojistik, üretim, finans, dağıtım ve denetleme gibi ana fonksiyonlarını tek bir veri tabanı üzerinde entegre olarak sunan bir endüstriyel yönetim sistemi olarak karşımıza çıkmıştır. Öte yandan son yıllarda ortaya çıkan küreselleşme rüzgarlarının etkisi ile değişik coğrafi bölgelerdeki iş faaliyetlerinin küresel entegrasyonu zorunlu hale gelmiş ve MRP II’den ERP ‘ye bir geçiş yaşanmıştır.

Günümüzde pek çok firma kendine uygun bir sistemin arayışı içindedir. Herhangi bir ERP sistemi uygulamayı düşünen bir firmada değişimler daha uygun paketin aranmaya başlaması ile belirgin hale gelir. Her şeyden önce düşünülen sistemi işlevsel hale getirmek tek bir kişinin değil de bir ekibin ödevi olduğu için  daha ilk günlerden hedef odaklı ekip çalışması kavramı ön plana çıkar.

Ancak ERP sistemlerinin uygulayıcı firmada neden olacağı değişimler daha çok uygulama süreci sırasında ve özellikle projenin tamamlanıp üretken kullanıma geçilmesiyle fark edilir hale gelmektedir. ERP projelerinin bir firmaya sağladığı en önemli ilerlemelerden bir tanesi standartlaşmadır. Projenin başarıya ulaşması için tüm kullanıcıların aynı dilden konuşmaları, sistemi besleyen bilgilerin aynı standartta olması gerekmektedir.

Aynı şekilde uygulanan ERP sisteminin başarılı olabilmesi için, sisteminin doğasından kaynaklanan nedenlerden dolayı pek çok bilgiye sürekli olarak ihtiyaç duyulmaktadır. Bu noktada kullanıcılara verilecek eğitimin kalitesi ön plana çıkmaktadır. Ancak sistemin sürekli olarak bilgiyle beslenmesi kesinlikle bir disiplin gerektirir ve bu ciddiyeti gösteremeyen proje ekipleri başarısızlığa mahkumdur.

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics NAV Global Partner

Hangi ERP / MRP? - Tercih Nedenleri

Hangi yazılım?
Kurumların ERP kurmaya karar verdikten sonra hangi yazılımı kuracaklarını seçerken hangi kriterleri göz önüne aldıkları sorusuna verilen yanıtlar uyarınca, yazılım seçiminde rol oynayan etmenler en önemliden en önemsize doğru sıralanmıştır.

Sıralı listeye bakıldığında yazılım maliyetinin seçim esnasında en önemli etmen olarak ortaya çıktığı ve istisnasız tüm kurumların bu etmene yüksek puan verdikleri görülmektedir. Veriler incelendiğinde üst sıralardan alt sıralara gidildikçe verilen puanlardaki homojenliğin azaldığı ve verilen puanlar arasındaki farklılıkların arttığı göze çarpmaktadır.


"E-ticaret Desteği" maddesi tıpkı bir önceki bölümde olduğu gibi son sıralarda yer almasına rağmen gene bir önceki bölümdekine benzer şekilde hizmet sektöründeki kurumların yazılım seçimlerinde önemli rol oynamıştır.

E-ticaret kavramı, ERP'den beklentiler ve yazılım seçimindeki etkileri açısından incelenirse, ERP'den e-ticaret yönünde bir beklentiye sahip olan kurumlarla, yazılım seçiminde e-ticaret desteği arayan kurumlar arasında tahmin edilebileceği şekilde "0,88" gibi yüksek bir korelasyon katsayısı mevcuttur. Benzer bir ilişki "Web tabanlı uygulama desteği" arayan kurumlar ile yukarıdaki iki madde arasında da görülmektedir.

İmalat sektöründe faaliyet gösteren kurumlardan bir tanesi yukarıdaki maddeler dışında "Yazılımın, çoklu organizasyon kurulumuna izin vermesi" konusunun da kendileri için yazılım seçiminde etkili olduğunu belirtmiştir.

ERP'den beklentiler ve yazılım seçimini etkileyen etmenleri incelediğimizde, genel anlamda kabul gören üst sıradaki maddelerden aşağı inildikçe kurumlar arası seçimlerin farklılaştığını ve bu farklılığın da daha çok hizmet ve imalat sektörlerindeki kurumlar arasında ortaya çıktığını görmekteyiz. Gene de hizmet sektörü ve imalat sektörü ortalamalarını ayrı ayrı alıp aralarındaki korelasyon ilişkisini incelediğimizde "0,8" gibi büyük rakamlarla karşılaşmaktayız ki bu da iki temel sektörün tercihleri arasında büyük farklılıklar olmadığı anlamında yorumlanabilir.


www.pargesoft.com Microsoft Dynamics NAV Global Partner

Sektör Bazında ERP Seçim Kurallarının Belirlenmesi

SEKTÖR BAZINDA ERP SEÇİM KURALLARININ BELİRLENMESİ
1. Tekstil
Tekstil gibi dinamik ve hızlı bir sektörde ayakta kalmanın önemli bir unsuru: Operasyonun nasıl ilerlediğinden hızla haberdar olmak ve işi kontrol edebilmek. Müşterilerin beklentilerinin bu kadar hızlı değiştiği, moda ve diğer trendlerin çok fazla etkisinde olan bu sektörde süreçlerin herhangi bir anda hangi noktada olduğunu bilmek kadar pazarın ve rakiplerin nasıl ilerlediğini öngörmek de önem kazanıyor. Taleplerin ne yönde değişeceğini öngörmek ve o yönde konumlanmak için de bu talepleri yaratanları yani müşterileri çok iyi tanımak gerekiyor. Tekstil sektöründe en önemli şeylerden biri, bir sipariş alırken hangi ürünün hangi renk ve bedeninden ne kadar üretileceği, hangi kumaş ve aksesuarlar kullanılacağı, toplam kumaşın kaçta kaçını hangi renklere boyanacağı (varyant yapısı) gibi sorulara hızlı cevap vermektir. Tekstil sektörünün belli özelliklerden bazıları: varyant kartları, ürün ağaçları, ürün etiketleme, proseslerin değişkenliği, yıllık 2 den fazla sezon, ön koleksiyon, değişik malzemeler, farklılaştırıcı süslemeler, aksesuar ve ürün renkleri, model ve beden, tasarım, farklı fiyatlandırma kalemleri, bir ürünün aynısının tekrar neredeyse hiç yapılmaması, malzeme kalite bazında sınıflandırmadır. 

2. İnşaat

İnşaat sanayi ekonominin lokomotif sektörlerindendir. Bu sektör çok segmentli (parçalara ayrılmış, dağınık) ve verimsiz bir yapıdadır. Bu sebepten dolayı işveren, malzeme ve ekipman tedarikçileri, satıcılar, yükleniciler, tasarımcılar, taşeronlar gibi proje taraflı, endüstrinin diğer kolları ve müşterilerle geniş bir ölçekte iletişim kurmak gerekli. İnşaat şirketleri bir taraftan proje odaklı olup, beklenen zaman ve bütçe içerisinde projeleri sonuçlandırırken bir taraftan da müşteri odaklı olmak ve büyük zorluklarla kurulan ilişkileri çok etkili biçimde yönetmek hatta geliştirmek zorundadır. Ayrıca iç ve dış iletişimde merkezi bir yapı oluşturulmalı, çeşitli hatırlatma, alarm uygulamalarının devrede olmalı, kontakt bilgilerinin kolay erişilebilir olmalı, zaman çizelgelerinin ve proje durum bilgilerinin ortak kullanıma açılmalı. Bu kriterler göz önünde bulundurarak düşük toplam sahip olma maliyeti, uyumlu yapı ve analizine imkan veren araçlar, proje yönetimi araçları inşaat sektöründe seçilecek olan ERP için önem taşıyan etmenlerdir.

3. Perakendecilik 

Rekabetin yoğun baskısı, sürekli değişen ürün portföyleri, yüzlerce farklı ürün, sürekli değişen müşteri tercihleri ve kitlesel bir pazarda ayakta durabilmek Günümüzün modern perakende şirketleri, stokların manuel olarak sayıldığı, zaman ve insan kaynağı gerektiren sistemden çok daha otomasyonlu bir sisteme geçmenin çabası içerisinde. Böylesi bir sistem için gelen tüm stok unsurlarının kaydedilmesi, iş sürecinde bu unsurların istenilen noktada takip edilmesi ve farklı stok yönetimi metotlarına göre etkin biçimde yönetilmesi gerekiyor. Genelde ülke çapına yayılmış onlarca bazen dünya ölçeğinde binlerce farklı mağazayı bir arada yönetmek, her mağazada aynı hizmet kalitesini oluşturmak oldukça zorlu bir iştir. Bunu başarmak için merkezi bir bilgi merkezi üzerinden tüm müşteri verilerine erişebilmek, coğrafi sınırların ötesinde etkin bilgi paylaşımını sağlamak, CRM ilişkilerini kurmak gerekir.

4. Kağıt ve Matbaacılık 

Maatbacılık ve kağıt sektöründe en önemli kriterleri belirlemek gerekiyorsa, bunlar: sipariş alırken kağıdı/kartonu seçebilmek (ürün ağaçları, farklı kağıt/karton, -hammadde varyantı-), firelerin takibi ve dağıtımı (Baskı, kesme, lak, pencere açma, mücellit -kitap, dergi ciltleme-yapıştırma gibi operasyonlar). Kesim ölçülerinden veya şablonlarından doğan kağıt firesinin imalat üzerine dağıtımıda sistem tarafından otomatik olarak yapılabilmeli, rulo kesimi ve tabakalandırma (en ve boy farkları), imalatın hızlı akışı (operasyon takibi), boya stokları ve formülleri (herhangi bir birimin 1/1000 detayında, parti, son kullanım tarihi, kalite özellikleri). Fireyi azaltmak için bazen aynı karton üzerine 2 ayrı ürün basılabilmektedir.

5. Kimya 

Kimya sektörü, bir proses imalatı şeklinde üretim gerçekleştirir. Kimya sektörünün bir diğer özelliği, bu pazardaki birçok ürünün depolama ve stok maliyetlerinin çok fazla olmasıdır. Diğer yandan ürünlerin dayanıklılığı da kısmen düşüktür. Dolayısıyla kimya sektöründeki üretim, gelen taleplerle anında değişebilmeli, daha da önemlisi talepleri önceden ve çok doğru biçimde öngörmeyi gerektirir. Ürün ağacındaki formüller, hatta hammadde ve tedarikçi isimleri gizli tutulmak istenebilmektedir.

6. Otomotiv 

Bu sektördeki yoğun rekabet, dünyada pekçok büyük kuruluşun birleşmesi sonucunu doğurmuştur. Entegre bir yapı, pazar şartlarına hızlı reaksiyon, operasyonların etkin yönetilmesi, kalite ve müşteri hizmetleri, hukuki yükümlülükler. Otomotiv sektörü değer zincirinin en geniş olduğu sektörlerden biri. Dolayısıyla otomotiv sektöründeki şirketler, tedarikçileri veya üreticiler ile entegre bir yapı içerisinde çalışmak, bazı iş süreçlerini ve bilgileri etkin biçimde gerçek zamanlı (real time) paylaşmak gerekiyor. Bunun için entegre bir altyapı üzerinde iş süreçlerini birleştiren iş uygulamalarına olan ihtiyaç git gide artış gösteriyor. Otomobil sektöründeki ana kriterler şöyledir:  üretim yönetimi - sevkiyat programı (günlük–haftalık–aylık) ile stok / üretim planının karşlaştırılması, üretim miktarının önerilmesi, otomatik iş emirlerinin açılması, kasa/palet etiketleri, müşteriye özel ürün ağacı (OEM)–(kod ve etiket), ana sanayi – yan sanayi çapraz kodları, montaj işlemlerin sırası, otomobil dekorasyon farklılıklar (renk, iç dekorasyon ve teknoloji), yalın üretim entegrasyonu (tedarikçi kanbanı v.b. dahil) ve garanti işlemleri.
7. Telekomünikasyon 

İletişim gerek bireysel gerekse kurumsal açıdan hiçbirimizin vazgeçemeyeceği son derece önemli bir konudur. Telekomünikasyon sektörü ise iletişim altyapısının sağlanmasından katma değerli mobil hizmetlerin sunulmasına kadar oldukça geniş bir iş alanına sahip. İletişimde iki temel öncelik vardır: kesintisizlik ve güvenilirlik. Bunlar sağlandığı taktirde ancak verimli bir iletişim yapısı kurulabilir. Bu noktada müşteri ile temasta olan satış ve hizmet birimlerinin diğer bölümler ile sürekli irtibatta olup olası durumlarda hızlı reaksiyon vermeleri bir zorunluluktur. Böylece, müşteri ilişkileri, bilgi paylaşımı, hızlı yanıt verebilme ve şikâyet yönetimi değerleri telekomunikasyon sisteminde kritik kurallarını oluştururlar. CRM diğer bir önemli noktadır.
8. Finans 

Finans sektöründe artan rekabet zaman baskısını da beraberinde getiriyor. Artık hiçbir şirket süreçlerini saatlere hatta günlere yayma lüksüne sahip değil. Müşteriden gelen talep anında cevaplanmalı, orijinal ve yeni enstrümanlar oluşturularak müşterilere özelleştirilmiş kampanyalarla sunulmalı. Finans sektöründe bilgiye erişim en kritik faktörlerin başında gelir. Sadece arka ofis uygulamalarında değil, müşteri ile olan ilişkilerde de büyük önem taşır. Finans oldukça hassas ve güvene dayalı bir alandır. Bilgi almak ve işlem yapmak isteyen müşterilerin bilgilerine gerçek zamanlı ve kolaylıkla ulaşabilen hizmet yetkilileri bu hizmet kalitesini yakalayabilir. Bilgi güvenliği ön plana çıkan bir sorundur.
9. Gıda 

Gıda sektörü üretim sırasında en titiz olunması gereken sektör olarak belirlenebilir. Bu sektör için ERP seçiminde uygulanması gereken özel kuralları sıralamak gerekirse: son kullanma tarihi (ürün ve malzeme), hammadde ve ürün partileri, geri çağırma (hangi tarihte hangi müşteriye hangi parti), maliyetlendirme detayları (yan ürünler, bütünden parçaya/parçadan bütüne), depolama ve lokasyon kullanımı (soğuk hava deposu), ambalaj malzemelerinin planlanması (aynı ürün farklı ambalajlarda), yan ürünler (üretim esnasında), atıl ürünler, fire oranları olarak belirlenebilir. Örneğin bir sucuk üretiminde sığırın kulağına takılan çip yardımıyla tam izlenebilirlik sağlanması istenebilmektedir. Hijyen ve sanitasyon sistemi kayıtları sistemde takip edilebilmelidir.
10. Mobilya 

Bu sektörde de moda kavramı vardır. Her zevke, her eve, her ofise mobilyalar farklılık gösteriyorlar. Mobilyanın hangi amaçla alındığına göre yüzlerce kombinasyonlar yapılabilir. Mobilyalar genelde siparişe göre yeniden tasarlanır veya varolan ürün özelleştirilir. Siparişe göre kitle tipi üretim dir. Bu kapsamda mobilya sektörüne ait ERP seçim kurallarında içerilmesi gereken etmenler: dekor çeşitleri, renk farklılıkları, mobilya seviyesi (lüks, farklı dizayn, ergonomik, sade), kullanılacak lokasyon özellikleri, lokasyon işlevine göre tasarım, servis ağı, finansal yönetim, kampanya ve promosyonlar olarak belirlenebilir.
11. Spor

Spor Kulüpleri için ERP seçiminde üyeler, taraftarlar ve sporcular gibi önemli unsurlara odaklanılmalı. Taraftarlar, Genç Üyeler, Kongre Üyeleri, Onur Üyeleri, Divan Kurulu Üyelerinin aidat takibi, bunların yatırılmasındaki ilişkiler ve gecikmelerin takibi, uyarısı, kongre hazirun cetvellerinin aidat borcu kontrollu olarak hazırlanması yapılmalı. Diğer taraftan, dergi aboneliği, kombine kart alımı, sponsorluk, taraftar kartı, kulüp mağazalarından alışveriş, vb. Ilişkilerin kişi bazında takibi için gerekli arayüzler kurulabilmeli. Dergi aboneliği ve benzeri dönemsel gönderimlere ilişkin faturalar basılmakta, taksitli ödeme takibi yapılmalı, gönderim için etiket basılmalı. Sporcuların özlük bilgileri, performans ve sağlık bilgileri, lisans ve kiralanma tarihçeleri tutulmalı. Ayrıca sporular hakkındaki ayrıntılı bilgilerin yansıtılabilmeli.

Kaynak: Ufuk CEBECİ, Kanarya İSMAİL İTÜ İşletme Mühendisliği, Endüstri Mühendisliği Bölümü, ERP Sektör

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics Global Partner

ERP Yatırım Karar Sürecinin İncelenmesi

ERP YATIRIM KARAR SÜRECİNİN İNCELENMESİ

ERP gittikçe daha çok işletmenin ilgisini çekmektedir. Fakat ERP hakkında karar vericilerin kafalarının karışık olduğu kolaylıkla söylenebilir. ERP yatırımlarına ihtiyaç var mı, varsa hangi yazılım seçilmeli soruları temel sorulardır. Kararın mali boyutu yanı sıra çözüm sunan firma çokluğu konuyu karmaşıklaştırmaktadır. ERP yatırımı geniş kapsamlı, uzun süre alacak ve yüksek maliyet gerektirecek, stratejik bir yatırımdır. Belli bir ilerlemeden sonra dönüşü çok zor olmaktadır. Her an büyük kaynak israfına neden olarak, sonuca ulaşmadan durabilecek özellikte bir projedir. Bunun için başlama çok önemlidir. Başlangıçta hedeflerin, ne istenildiğinin, nereye varılacağının çok iyi bilinmesi gerekmektedir. Doğrudan ERP alınacak diye yola çıkmak büyük yanlışlara yol açabilecektir.  ERP yatırım karar süreci başarı ile sonuçlanması için belli bir plan üzerinde ilerlemek zorundadır. 

resmi büyütmek için tıklayınız

Kurumsal Kaynak Planlama Nedir? - ERP Nedir?

21. yüzyılın başlarında işletmelerin rekâbet ortamında ayakta kalabilmeleri ve varlıklarını sürdürebilmeleri üç ana parametreye bağlanmıştır: Kalite, verimlilik ve mâliyet (son zamanlarda hızlı tepki verme de eklenmiştir). Tüm bunların yapılabilmesi, kıt kaynakların etkin kullanılmasına bağlıdır. Bu kaynaklar da hammadde, işgücü, makina, donanım ve finansmandır. Bu kaynakların etkin ve gerçekçi kullanılması üretim plânlama ve kontrol etkinlikleri ile olanaklıdır.

Öte yandan günümüzün küresel iş ortamında şirketler hızlı bir değişim ve değişimin getirdiği yeni fırsatlarla karşı karşıya bulunmaktadır. Bu sürekli değişim ortamında rekâbette başarılı olmak, değişen iş koşullarını önceden tahmin edebilmek ve bunlara hızlı yanıt verebilmek demektir. Şirketlerin bunu yapabilmesi için işin tüm cephelerini güçlü ve esnek bir biçimde destekleyen sağlam bilgi sistemlerine gereksinimi vardır. Bu sistemler şirketlere iş uygulamalarından ve örgütsel yapılardan lojistik, proje yönetimi, finans, servis, dağıtım, nakliye ve imalata kadar her cephede değişimlere uyum sağlama yeteneği kazandıracaktır. Bütün bunları Kurumsal Kaynak Plânlamasıyla yapmak olanaklıdır.

Bu çalışmada Kurumsal Kaynak Plânlama (Enterprise Resource Planning), literatürde sıkça kullanılan ERP kısaltması ile anılacaktır. ERP, kısaca özetlenecek olursa, kurumların tedârikten dağıtıma kadar tüm iş süreçlerini bütünleşik bir veri/bilgi yönetim sistemi desteğiyle yönetmesini sağlayan geniş kapsamlı ve modüler yapıya sahip bir yazılım paketidir. Dünya çapında oldukça büyük bir pazar oluşturan bu yazılım paketinin üreticisi konumunda olan irili ufaklı yüze yakın firma faaliyet göstermektedir.

İşletmelerin kurumsal sistem geliştiricilerinin yollarını aşındırmaları sürpriz değildir. Başarılı bir ERP projesi uzun dönemde bir firmaya milyonlarca dolar kazandırabilir. 1997 yılında ERP sistemlerinin satın alınması için 10 Milyar Dolar harcanmıştır. Bu miktar ilgili danışman mâliyetleri de eklendiğinde belirgin bir şekilde artmaktadır. Bu pazarın yapılan araştırmalar sonucunda, 2000 yılında %34.5 ve 2003 yılında da %32 büyüdüğü görülmüştür. 2001 yılında yaşanan ekonomik yavaşlama bu proje talebini yavaşlatmıştır, ancak ekonomi düzeldikçe ERP sistemlerine olan talep yeniden yükselecektir.

ERP'nin ne olduğu konusuna akademik bağlamda üzerinde anlaşılmış genel kavramlar bulunmasına karşın, tanımı üzerinde tartışmalar sürmektedir. ERP kavramı için değişik açılardan bakarak farklı tanımlar yapmak olanaklı olsa en genel şekliyle, bir şirkette süregelen tüm bilgi akışının bütünleşimini sağlayan ticâri yazılım paketleri olarak tanımlanabilir. ERP kavramına üç farklı şekilde bakılabilir:

1. Bilgisayar yazılımı şeklinde alınıp satılabilen ticâri bir maldır.

2. Bir kurumun tüm süreç ve verilerini tek bir geniş kapsamlı ve bütünleşik yapı altında toplayan bir gelişim amacıdır.

3. İş süreçlerine çözümler sunan bir altyapının anahtar öğesidir.

Bu sistemler adlandırılırken "Kurumsal" sözcüğünün kullanılmasının nedeni, kapsamlarının herhangi bir hizmet veya ürün üretmeye yönelik faaliyet gösteren kurumların tüm işlevlerini içermesidir. ERP sistemleri bütünün, bu bütünü oluşturan parçalardan daha büyük olduğu felsefesi üzerinde kurulmuştur. Bu felsefeden yola çıkılarak oluşturulan ERP sistemleri, kurumlarda daha önceleri ayrı ayrı ele alınan işlevleri birbirine bağlı bir şekilde kurumun amaçlarını yerine getirmek için çalışan parçalar olarak ele alır ve bundan yararlanarak kurumlardaki her türlü kaynağın (İşçilik, Malzeme, Para, Makina) verimliliğini en üst düzeye ulaştırmayı amaçlar. Başka bir bakış açısıyla, ERP sistemleri şirketin ortak bir yerde saklanan verilerinden elde edilen bilgilerin doğru olarak ve doğru makamlara iletilmesini sağlar. 

Kurumsal Kaynak Plânlaması sistemlerinde yer alan en temel fonksiyonlar: Üretim, Finans, Dağıtım, İnsan Kaynakları, Satış&Pazarlama, Envanter Yönetimi, Satın Alma, Kalite ve Proje Yönetimi sayılabilir. Bu genel kurumsal işlevlerin yanında ERP sistemleri, hastanelerde hasta yönetimi, üniversitelerde öğrenci yönetimi ya da perakendecilikte yüksek hacimli ambar yönetimi gibi sektöre özel işlevleri de desteklemektedir. ERP paketi tarafından desteklenen işlevler şunlardır:

1) Finans: Ulaşabilecek ve ödenebilecek hesaplar, Varlık muhasebesi, Nakit yönetimi ve gelecek tahmini, Mâliyet elemanı ve mâliyet merkezi muhasebesi, Yönetici bilgi sistemi, Finansal birleştirme, Ana hesap defteri-Defter-i Kebir, Ürün mâliyet muhasebesi, Kârlılık analizi, Kâr merkezi muhasebesi, Standart ve periyot bazlı mâliyetlendirme.

2) İnsan Kaynakları: İnsan Kaynakları muhasebesi, Ödemeler, Personel plânlaması, Ulaşım mâliyetleri.

3) Satış ve Pazarlama: Sipâriş yönetimi, Fiyatlandırma, Satış yönetimi, Satış plânlama.

4) Operasyonlar ve Lojistik: Stok yönetimi, Malzeme yönetimi, Saha bakımı, Üretim plânlama, Proje yönetimi, Satınalma, Kalite yönetimi, Nakliye, Satıcı değerlendirme.

ERP sistemlerinin ortaya çıkış nedenleri şöyle özetlenebilir:

• Küreselleşme ve uluslararası rekâbet

• Bilgi teknolojisinin sağladığı yeni olanaklar

• Uluslararası dağıtım zincirlerinin yaygın ve daha etkin kullanılır duruma gelmesi

• Çok tesisli organizasyonların iyi yönetilmesi ve kontrol edilmesi gereksinimi

• Ürün ve üretim politikalarındaki rekâbete bağlı değişmeler


http://www.pargesoft.com/ 

ERP - TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ / Tedarik Zinciri Nedir?

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Tedarik Zinciri Nedir?

Ana Sanayici açısından, Tedarik Zinciri, müşteri ihtiyaçlarını doğru zamanda, yerde ve uygun bir fiyatla sunabilmek için tüm satın alma, satma, müşteri eğilimlerini belirleyebilme, üretme gibi tedarikçiden son müşteriye kadar olan tüm faaliyetlerdir. Bir şirketin tedarik zinciri; hammadde üreticileri, hammadde ve yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani imalat işlemleri sırasında tedarik işleri ile uğraşanlar ve bunun ardından bitmiş ürünleri dağıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır. Veya bu tanımı tüketici açısından ifade ettiğimiz taktirde, tedarik zinciri bir ürün veya servis için talepleri yerine getirmek üzere gereken değeri meydana getiren aşamaların veya unsurların tamamıdır.

Son yıllarda, kavram popüler hale geldikçe, çeşitli tedarik zinciri tanımları yapılmıştır. APICS sözlüğünde Tedarik zinciri şöyle tanımlanmaktadır: "1. Tedarikçi ile firma arasındaki, ilk hammaddeleri ile tamamlanmış ürünlerin son tüketimi arasında yer alan süreçler; ve 2. Ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması için değer zincirini harekete geçiren fîrma içi ve dışı fonksiyonlar"

Bir başka kaynağa göre, tedarik zinciri, materyal akışının gerçekleştiği kurumlar ağı olarak tanımlanmaktadır. Bu kurumlar tedarikçileri, nakliyecileri, üretim tesislerini, dağıtım merkezlerini, perakende satıcıları gibi öğeleri içermektedir.

Hammadde ve parça tedarik kaynakları, üretim ve montaj, depolama ve envanter dağıtımı, sipariş girişi ve sipariş yönetimi, tüm kanallarda dağıtım, müşteri teslimi ve tüm bu aktivitelerin gözlenmesi için gereken bilgi sistemleri dahil olmak üzere, hammadde evresinde müşteriye kadar bir ürünün dağıtımında yer alan tüm aktiviteler " Tedarik Zinciri Yönetimi, tüm bu aktiviteleri bütün bir süreç halinde koordine ve entegre etmektedir. Yönetim, bir kurum içindeki bölümler ve ayrıca tedarikçiler, nakliyeciler, üçüncü-şahıs/taraf (3rd party) firmaları ve bilgi sistem sağlayıcıları gibi harici ortakları içeren zincir içindeki tüm ortakları birleştirir.

Tedarik zinciri içinde yer alan firmaların yöneticileri, diğer firmaların başarısından yarar sağlamaktadır. Tüm tedarik zincirinin rekabete yönelik olması için birlikte çalışırlar. Pazar hakkındaki gerçekleri bilirler, rekabet bilgileri fazladır ve ticari ortakları ile kendi aktivitelerini koordine ederler. Bu, üretim, kaynak, yaratıcılık ve talebe göre teslim için gereken süreçleri bütünleştirir. Pazar talepleri hakkında bilgi toplamak için teknolojiyi kullanırlar ve kurumlar arasında bilgi alış-verişi gerçekleşir. Tedarik zinciri yönetimindeki anahtar nokta, tüm sürecin tek bir sistem olarak değerlendirilmesidir. Sürecin gerçek kapasitesinin belirlenmesi için, tedarik zincirinde (tedarikçiler, üretim tesisleri, depolar, müşteriler, vs.) ortaya çıkan herhangi bir yetersizlik değerlendirilmelidir. Aşağıdaki şekilde tedarik zincirinde olması gereken toplam entegrasyon gösterilmektedir.

Tedarik Zinciri Konseyi şu tanımı kullanmaktadır: "Lojistik uzmanları tarafından sık olarak kullanılan tedarik zinciri terimi, tedarikçiden-tedarikçiye aşamasından müşterinin-müşterisi aşamasına kadar, nihai ürünün üretimi ve teslimi için gereken tüm çabaları kapsamaktadır. Dört temel süreç - plan, kaynak, üretim, teslim - bu çabaları geniş ölçüde tanımlamaktadır; bunlar arz ve talep yönetimi, hammadde ve parça tedarik kaynakları, üretim ve montaj, depolama ve envanter dağıtımı, sipariş girişi ve sipariş yönetimi, tüm kanalda dağıtım ve müşteriye teslim aşamalarını içermektedir."

Quinn tedarik zincirini şöyle tanımlamaktadır: "Hammadde evresinden başlayarak son kullanıcıya kadar malların hareketi ile ilgili olan aktivitelerin tümü. Bunlar, kaynak ve tedarik, üretim planlama, sipariş süreci, envanter yönetimi, nakliyat, depolama ve müşteri hizmetlerini içermektedir. Daha da önemlisi, bu aynı zamanda, tüm aktivitelerin gözlenmesi için gereken bilgi sistemlerini de kapsamaktadır."

Başka bir anlatımla tedarik zinciri tedarikçilerden nihai tüketicilere giden malzemelerin, parçaların ve ürünlerin planlanması, koordinasyonu ve kontrolü ile ilgili diğer faaliyetler dizisinin bağlantılı yapısıdır.Tedarik zincirinin 4 temel özelliği vardır.

1. Tedarik zinciri özerk fonksiyonlar dizisi değil bütünleşiktir.

2. Stratejik karar verme ile doğrudan bağlantılıdır.

3. Tedarik zinciri üzerindeki envanterler arasındaki dengesizlikleri tespit etme ve uygun çözümler (düzeltme, elimine etme, ayıklama v.b.) getirme ana konularıdır.

4. Zincir boyunca sistem entegre edilmiştir.

Tedarik zinciri hammaddenin topraktan çıkarılmasından başlar, hammadde işleme, bileşen imalatı, nihai ürün imalatçıları, toptancılar, perakendecilerden nihai tüketicilere doğru bir zincir oluşturur. Tedarik zincirine, satın alma ve tedarik, ulaştırma ve lojistik fonksiyonu perspektifinden bakılabilir.

Tedarik zinciri aynı zamanda etkin bir satın alma ve dağıtım sistemi, ticari ortaklar arasında uzun dönem ilişkilere odaklanma ve ticari örgütün işlemsel bütünleşikliğidir. İşletme süreç değişim mühendisliği tedarikçilerinin kısa dönemlerde kendi lojistik ağını yeniden yapılandırmak için esnek olmalarında önemli rol oynar. Lojistik işlemlerinin kaybolmasında güvenirlik, esneklik, imalat ön süresi, maliyet etkinliği ve değer katma gibi kritik başarı faktörleri vardır.

Tedarik zinciri yüksek mertebeden, çoklu çevrimli, doğrusal olmayan geri beslemeli yapılara sahip karmaşık sistemlerdir. Forrester tedarik sisteminde tedarik zincirinde üç bütünleşik davranış olduğu sonucuna varmıştır.

1. Sipariş ve envanterlerde salınımlar

2. Sipariş ve beklenmeyen envanterde yükselmeler

3. Sipariş ve malzeme akışında gecikme

TZ'nin karşılaştığı problemler şöyle sıralanabilir;

• Malzemelerin ve parçaların artan envanteri

• Sınırlı malzemelerin ve kaynakların hızlı dağıtımının artan maliyetleri

• Gereksiz malzemelerin ve parçaların geri dönüşünün veya stoklanmasının artan maliyeti

• Envanterdeki kullanılmayan parçaların ve malzemelerin artan maliyeti

Kaynak : Özgür Çiftçi

http://www.pargesoft.com/

Basel-II Kriterleri ve KOBİ'ler

Ülkelerin Merkez Bankaları'nın bir araya gelerek oluşturdukları bir kuruluş olan BIS " Bank for İnternational Settlements " 1974 yılında Basel Komitesi'ni oluşturmuştur. Basel Komitesi 1988 yılında Basel-I standartlarını yayınlamıştır. Bu standartlar bankaların uyması gereken çalışma kriterlerini belirlemektedir. Söz konusu kriterler revize edilmiş ve bir takım eklemeler yapılmıştır. Basel-II adı ile 2007 başında uygulamaya girecek olan bu standartlar bankaların kredi kriterlerinde risk yönetimini ön plana çıkarmaktır. Risk odaklı kredi yönetimi beraberinde risk odaklı kredi fiyatlamasını getirecektir. Basel-II ile birlikte tüm bankalar riske göre fiyatlama yapacak ve taşıdıkları riskleri kredi fiyatlarına yansıtacaktır. Basel-II ile birlikte gelen en önemli değişikliklerden birisi de yurtdışı borçlanmada ülke ratinglerinin dikkate alınacak olmasıdır. Basel-I 'de OECD'ye üye ülkeler arasında bir fark gözetilmemekte idi, ancak Basel- II ile birlikte ülkemizin şu andaki rating notu olan B+ dikkate alınacaktır. Bu sadece ülkemiz için değil ratingi düşük bütün ülkeler için dış ticaretin finansmanında ve yurtdışı borçlanmada maliyetlerin artması anlamına gelmektedir.

Basel- II'ye Göre Firmalar Nasıl Değerlendirilecek?

Basel-II ile birlikte reel sektördeki firmalar bağımsız derecelendirme kuruluşları tarafından değerlendirilerek bir rating notuna sahip olacaklardır. Bu rating notları AAA-AA-A-BBB-BB-B-CCC-CC-C olarak sıralanacaktır. Bu rating belirlenirken firmanın finansal yapısı kadar yönetim ve organizasyon yapısı, kurumsallaşma düzeyi, insan kaynağı gibi niteliksel faktörler de dikkate alınacaktır.

AAA rating notuna sahip firmalar en düşük kredi fiyatları ile borçlanabilecekken C notuna sahip firmalar daha yüksek kredi faizleri ile borçlanabilecektir.

Basel-II'ye Göre KOBİ Nedir?

Basel-II' ye göre KOBİ tanımı firmanın yıllık cirosuna göre yapılmaktadır. Yıllık cirosu 50 milyon euroyu geçmeyen firmalar KOBİ olarak kabul edilmektedir. Söz konusu KOBİ bankadan 1 milyon euronun üzerinde kredi kullanırsa "Kurumsal KOBİ" 1 milyon euronun altında kredi kullandığı takdirde ise "Perakende KOBİ" olarak tanımlanacaktır. Bu sınıflamaya göre de kredi maliyeti değişkenlik gösterecektir.

Basel- II'de Teminatlar Nelerdir?

Mevcut sistemde kredi teminatları içerisinde yer alan müşteri çek ve senetleri ile ortak ve grup şirket kefaletleri Basel- II kapsamında teminat olarak kabul edilmeyecektir. Bu durum ülkemizdeki KOBİ'lerin genellikle müşteri çek ve senetlerini teminat olarak kullandıkları göz önünde bulundurulduğunda oldukça önem arz etmektedir.

KOBİ'ler Ne Yapmalı?

Basel-II Standartları 2007 yılında uygulamaya girecektir. Bu bağlamda 2007 yılındaki kredi değerlendirmelerinde 2006 yılının mali tabloları esas alınacaktır. Bu nedenle işletmeler finansal tablolarını uluslararası standartlara uygun şekilde uzman kişilere hazırlattırmalıdır. Mali tablolar düzenli, güvenilir ve gerçeği net olarak yansıtacak şekilde kredi derecelendirme kuruluşlarına verilebilecek şekilde olmalıdır. Kredi değerlendirmelerinde Net İşletme Sermayesi ( Dönen Varlıklar- Kısa Vadeli Yabancı Kaynaklar) önem arz edecektir. Firmalar Basel-II'nin öngördüğü teminat yapılarını oluşturmalıdırlar. Bu teminatlardan bir kaçı ; nakit, mevduat veya mevduat sertifikası, altın, ana endeksteki hisse senetleri, yatırım fonları, taşınmaz mal ipoteğidir. Firmaların uygun maliyetler ile kredi temin edebilmeleri için mali ve yönetimsel yapılarında gerekli düzenlemeleri en kısa zamanda yapmaları kaçınılmaz olmaktadır.

Microsoft Dynamics ERP yazılımlarının yeni ticaret kanunu ve Basel2 standartlarına tam uyumlu ERP yazılımları olduğunu biliyor musunuz?

Not: Bu yazı, http://www.itkib.org.tr sayfasından alınmıştır.

Honda Trading - Başarı Hikayesi

Büyük ve karmaşık bir operasyonu Microsoft Dynamics NAV ile yöneten Honda Dış Ticaret, gerek Türk mevzuatına gerekse uluslararası muhasebe ve raporlama standartlarına tam uyum sağlarken, kendisi için çok önemli olan iç süreç verimliliğini de sağlıyor.

Ticari Durum

Japon otomotiv devi Honda, dünya genelinde fabrikalarının satın alma operasyonlarının yönetimi için ayrı bir şirket kurmakta ve malzeme tedarikini bu firmalar üzerinden yürütmektedir. Türkiye Gebze fabrikası açıldığında, ilk olarak Honda Trading Avrupa’ya bağlı bir temsil ofisi, ihtiyaçlara cevap vermeye çalışmıştır. Üretim hattında gerekli olan yaklaşık 5000 parçanın, üretim programına uygun olarak tedarikinin yapılması ve fabrika alanına ikmalini uzun seneler başarı ile gerçekleştirmiştir.

2007 yılında ihracatı giderek artan Türkiye fabrikası için, yeni bir tüzel kişilik olarak Honda Trading Türkiye kuruldu. Ayrı bir şirket olarak faaliyet göstermeye başlaması ile birlikte, hem kendi iş süreçlerini yönetmek hem de muhasebe kayıtlarını tutup, Maliye Bakanlığı’na beyan etmek amacı ile yazılım arayışına girdi.

Çözüm

Kurulan yeni bir şirket olarak, Honda Dış Ticaret öncelikle tercih edeceği yazılımda, aradığı özellikleri belirlemeye çalıştı. Türk Dış Ticaret ve Kambiyo Mevzuatına uyumlu olması ilk akla gelen ve listeye alınan özellikti. Diğer önemli bir özellik ise uluslararası muhasebe standartlarına uyum ve yurt dışı raporlama ihtiyaçlarına cevap verebilmesiydi. Honda Trading tarafından önem verilen bir diğer konu ise kendi iç süreçlerinde çok önemli bir yer tutan, fabrikalarından gelen her istek dosyası bazında Satış-Stok-Satın alma ilişkilerinin kurulması ve satış gerçekleşip fatura kesildiğinde dosya bazında net karın raporlanabilmesiydi. Ayrıca gerçekleşen tüm işlemler sonrası Masraf Yeri, Müşteri, Satıcı, Proje bazında maliyet ve karlılık analizlerinin istenen detayda yapılabilmesi isteniyordu. Honda Trading Türkiye tarafından seçim kriterleri listesine alınan diğer bir özellik ise, tercih edilecek yazılımın, değişen iş ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde genişleyebilir fonksiyonel ve teknolojik alt yapıya sahip olmasıydı.

Yurt dışında Honda Ticaret firmaları tarafından kullanılmakta olan Microsoft Dynamics NAV’ı da incelemeye alan Honda Trading, uluslararası pojelerin Türkiye kurulumlarında çok tercih edilen, Dynamics NAV iş ortağı Pargesoft ile iletişime geçti. Pargesoft’un geniş yerel mevzuat bilgisi ve Microsoft Dynamics NAV’a olan hakimiyetinden etkilenen Honda Trading, tüm iş ihtiyaçlarına ve yazılım seçim kriterlerine uyan Microsoft Dynamics NAV ile ilerleme kararı aldı. 2007 Yılı Nisan ayında başlayan proje, 2007 Temmuz ayında canlı kullanıma alındı.

FAYDALAR

Maliyet Analizleri

Honda Dış Ticaret için, fabrikalardan gelen talepler karşılığında yapılan tedarik işlemlerine ait masrafların dosya bazında tüm alt detayı ile takibi çok önemli. Dosya bazında gerçekleşen maliyetler ile, malzemelerin satışından elde edilen gelirler sürekli takip edilmekte ve her talebin karlı bir şekilde karşılanması en önemli performans göstergesi oalrak kullanılmakta. Özellikle beklenen karın elde edilemediği durumlarda, plan dışı maliyetin nereden kaynaklandığının analizi çok önemli. Maliyeti artıran verimsizliğin kaynağının bulunması ve tekrarlanmaması için gerekli önlemlerin alınması için bu analizler çok yardımcı oluyor. Mali ve İdari İşler Müdürü Sn. Haluk Ekin analizlerin istenen tarihler arasında hesaplanabilir hale getirilip, çok boyutlu yapılar haline getilmesinin işlerini çok kolaylaştırdığını belirtiyor. Sn.Ekin “15 yıldır çok uluslu şirketlerde çalıştım. Çok farklı raporlama sistemleri ile çalıştım. Ancak Honda Dış Ticaret’te hepsinden daha detaylı ve zorlu bir yapı var. Bir dosyada 700-800 kalem olabilir ve siz tüm bu maliyetleri doğru dosyada toplayıp yurt dışının belirlediği kurallarla raporlamak zorundasınız. Aynı zamanda Türk mevzuatına da uygun olarak çalışmanız gerekmekte. Üstelik hem TL hem de USD olarak raporlamamız gerekiyor. Microsoft Dynamics NAV ve Pargesoft’un desteği ile tüm bu istekleri karşıladık” diyor

Tüm Taleplere Cevap Veren Sistem

Honda Trading gerçekleştirdikleri projede Microsoft Dynamics NAV’ın esnekliğini gördükçe, daha talepkar davranmaya başladıklarını belirtmekte. Sn.Ekin “Elimde kalemle, beyaz tahtanın önüne geçip, istediğim şeyi çiziyordum. Sonra Pargesoft’a dönüp, hadi yapın diyordum. Hesaplamalar elle ya da Excel ile yapılacak olsa bile oldukça zor olmasına rağmen, Pargesoft ekipleri istediğim şekilde geliştirme yapıyorlardı.” diyor

Pek çok şirketin kurumsal yazılıma geçerken, yazılımın standartlarına uymak adına, alışık olduklarından daha uzun ve karmaşık veri girişleri ile karşılaşmakta olduğu bilinmekte. Aynı durum Honda Dış Ticaret ile yapılan projede de söz konusu olduğunda, Sn. Ekin bu durumu kabul etmediklerini ve sistemin kendilerini yavaşlatmasını istemediklerini belirterek Pargesoft’tan çözüm istemiş. Sn Ekin bu gibi durumlarda, Pargesoft danışmanlarının farklı alternatif önerileri ile geldiklerini söylüyor. “Her istediğimizi dinlediler. Sistemin standardı bu deyip, bizim işimizin yavaşlamasına sebebiyet vermediler. Pargesoft’un yaklaşımından ve becerisinden cesaret alarak, her istediğimizi yaptık” diyen Sn.Ekin, bu tür projelerde danışmanlık firması ile olan ilişkilerin çok kritik olduğunu ve kendi projelerinde bu ilişkinin güçlü olması sayesinde beklenin çok üstünde başarı sağladıklarını düşünmekte.

Değişen İş Süreçlerine Uyum

Proje sırasında Microsoft Dynamics NAV’ın esnekliğinden çok faydalanan Honda Trading, kullanım sırasında meydana gelen süreç değişikliklerine de kolaylıkla uyum sağlamayı başardı. Genelde stoksuz çalışan ve fabrikadan gelen talepleri direk üretim hattına verilecek bitmiş mamul karşılayan Honda Dış Ticaret, pres atölyesi için gerekli hammadde saç alımına başladığında, mevcut sistemden farklı olarak çelik stoğu tutmak zorunda kalmış. Bu yeni sistem, dosya bazında yapılan karlılık analizlerinde de bazı değişikliklere neden olmuş. Bu yeni çalışma düzenine Microsoft Dynamics NAV ve Pargesoft’un tecrübesi ile çok hızlı uyum sağlayan Honda Dış Ticaret, geliştirdiği modeli İngiltere’ye de aktarmış. Sn. Ekin bu durumu “ Her sürecimiz standart olsa herhangi bir program ile muhasebe, stok ve yurt dışı raporlamasını yapabilirdik. Ama standart dışına çıkıldığında, istisnalar ortaya çıktığında kullandığınız yazılımın gücü ortaya çıkıyor. Biz değişen iş süreçleri ve istisnai durumların yönetilmesi konusunda Microsoft Dynamics NAV’ın arkamızda, bize maksimum destek olduğunu biliyoruz” demekte.

Mevzuata Uyum

Honda Dış Ticaret ağırlıklı olarak ithalat yapmakta, ve ithalat dosyalarında biriken masraflar ve kayıtlar oldukça fazla olmakta. Bunları doğru olarak BA/BS formlarına yansıtmak için çok çaba gösterilerek, hatasız işleyen bir sistem oluşturulmuş durumda. Detaylar Microsoft Dynamics NAV’de tutulup, özetlenen rakamlar BA/BS formlarına aktarılmakta. Böylece bu formların oluşturulması ve maliyeye aktarılması konusunda büyük zaman kazanımı sağlandı.

Ayrıca ihracat amaçlı ithalat işlemlerinde uygulanmakta olan ve Honda Fabrikası’nın sahip olduğu Dahilde İşleme İzin Belgesi’nin Honda Dış Ticaret firması tarafından da kullanılması için Maliye Bakanlığı’ndan izin istendiğinde, Maliye Bakanlığı, izinle birlikte bir beyanda bulunmuş. Normalde ithalat yapan firma, ithal malzemeleri üretimde kullanırken, Honda Dış Ticaret’in bu malzemeyi üretim yapan firmaya satıyor olması, arada kar realizasyonunu mümkün kılmakta. Eğer böyle bir kar gerçekleşiyorsa, Maliye Bakanlığı, Honda’ya satış fiyatı arasındaki fark üzerinden KDV ödemesi gerektiğini belirtti. Bu durum ile karşılaşıldığında, gerekli hesaplamalar Microsoft Dynamics NAV içinde yapılmaya başlandı. Sistemin esnekliği, tamamen şirkete özel bir mevzuat hesaplamasında bile yardımcı olmuş durumda.

ÇÖZÜME GENEL BAKIŞ
Müşteri Profili
Dünya genelinde Honda fabrikalarının satın alma operasyonlarının yönetimi için kurulmuş bir Honda iştiraki olan Honda Trading Türkiye, İngiltere’deki Honda Trading Europe’a bağlı liasion office olarak faaliyet gösterirken 2007 yılında yeni bir tüzel kişilik haline dönüşmüştür.

Ticari Durum
2007 yılında giderek ihracatı artan Türkiye fabrikası için yeni bir tüzel kişilik olarak Honda Trading Türkiye kuruldu. Ayrı bir şirket olarak vergi beyanı yapmak zorunda olunca,yazılım arayışına girdi. Yurt dışında Honda Ticaret firmaları tarafından kullanılmakta olan Microsoft Dynamics NAV’ı da incelemeye alan Honda Trading, uluslararası projelerin çok tercih edilen iş ortağı Pargesoft ile iletişime geçti. Pargesoft’un geniş yerel mevzuat bilgisi ve Microsoft Dynamics NAV’a olan hakimiyetinden etkilenen Honda Trading, tüm iş ihtiyaçlarına ve yazılım seçim kriterlerine uyan Microsoft Dynamics NAV ile ilerleme kararı aldı. 2007 Yılı Nisan ayında başlayan proje, 2007 Temmuz ayında canlı kullanıma alındı

Çözüm
Microsoft Dynamics NAV

İşOrtağı
Pargesoft http://www.pargesoft.com/

Yararlar
• Hem yerel hem uluslararası muhasebe standart ve raporlamasına uyum
• Detaylı Malyet Analizleri
• Kullanıcılardan gelen isteklere cevap verebilme
• Değişen iş süreçlerine hılzı uyum
• Mevzuata uyum