Microsoft Dynamics AX – İnsan Kaynakları Yönetimi

En Değerli Kaynak İnsan… Günümüzde kurumların en büyük varlığı ellerindeki kaliteli ve kalifiye insan kaynağı. Bu kaynağı oluşturmak, elde tutmak ve iş amaçlarına paralel olarak en verimli biçimde kullanmak günümüz şirketleri için vazgeçilmez hale geldi. Microsoft Dynamics AX, insan kaynaklarını kurumun her noktasında yönetmek ve en verimli biçimde kullanabilmek için gerekli olan tüm araçları sunarak şirketlerin verimliliğine büyük ölçüde katkıda bulunuyor.

İnsan Kaynakları Yönetimi I, II, III : Microsoft Dynamics AX, çalışan bilgilerinin yapılandırılmış ve kolaylıkla ulaşılabilir bir biçimde tutulmasına ve insan kaynakları sürecinde gerekli olan her türlü dokümantasyonun en kolay biçimde oluşturulmasını mümkün kılar. Ayrıca Microsoft Dynamics AX, İK süreçlerindeki başarılı uygulamaların standartlaştırılması, insan kaynağı ile en etkili iletişimin kurulacağı mecraların oluşturulması gibi konularda da komple bir yapı sağlar. Microsoft Dynamics AX ile insan kaynağının iş amaçları çerçevesinde oluşturulması, geliştirilmesi yönünde bir yol haritası oluşturulmasına da olanak sağlar.

Anketler : Pazarlama ve satış sürecinde bir diğer önemli konu, müşterilerin beklentilerini ve fikirleri hızlı ve doğru biçimde alabilmek. Microsoft Dynamics AX, müşterilere ve hatta çalışanlara yönelik çevrimiçi anketlerin kolaylıkla hazırlanmasına imkân vererek bu bilgi akışını etkinleştirir. Bu anketlerin hazırlanması, hiçbir teknik bilgiye gerek olmadan gerçekleştirilebiliyor. Bu anketleri üst düzey yöneticiler, insan kaynakları uzmanları ve ihtiyaç duyan tüm yetkililer kolaylıkla oluşturup kullanabilir.

İş Süreçleri Yönetimi : İş amaçlarına ve iş stratejilerine en uygun süreçlerin oluşturulması ve hayata geçirilmesini sağlayan Microsoft Dynamics AX, zamanlamalar, sorumluluklar, öncelikler ve durum bilgileri gibi birçok parametre ışığında işin en akıcı ve doğru biçimde gerçekleşmesine imkân verir.

Kurumsal Karne : Microsoft Dynamics AX, temel performans kriterleri ışığında işin akışının belirlenen amaçlara uygunluğunu ortaya koyacak araçları sağlar. Böylelikle kurumlar, amaçları çerçevesinde performansın durumunu net biçimde görme imkânına kavuşur.

Kurumsal Portal: Günümüzde bilgi, kurumların en önemli değeri haline geldi. Bilgiyi kurum içerisinde ve dışında etkin biçimde paylaşmak başarının ilk şartı. Microsoft Dynamics AX, Kurumsal Portal özelliği sayesinde bilgi paylaşımını etkili, düşük maliyetli ve kişiselleştirilmiş bir yapıya kavuşturur. Kurum içerisinde bilgi paylaşma süreçlerinde kişiselleştirilmiş, farklı ihtiyaçlara yönelik web tabanlı yapılar oluşturmaya imkân veren Microsoft Dynamics AX, çalışanların her noktadan istedikleri bilgiye ihtiyaçları çerçevesinde erişmesini sağlar. Müşteriler, iş ortakları gibi kurum dışı ilgililer ile bilginin paylaşılması süreci de Microsoft Dynamics AX sayesinde özelleştirilebilen bir yapıya kavuşur. Bunun sonucunda müşterilere özel self servis alanlar yaratmak, iş ortaklarıyla daha etkin iletişim kurmak ve tüm bunları internet üzerinden kolaylıkla ve düşük maliyetlerle yapmak mümkün olur. Microsoft Dynamics AX kullanan şirketler, müşterilerinden gelen verileri çok kısa zamanda tedarikçileri ile üstelik tedarikçilerin ihtiyaç duyduğu içerik formatında paylaşarak verilen siparişlerin akıcı ve hatasız gerçekelştirilmesi becerisini kazanır. Kurumsal Portal kapsamında iç ve dış iletişimin benzersiz bir bütünleşmesi söz konusu olduğu için tedrikçilerden veya değer zincirinin diğer üyelerinden gelen her türlü mesaj, anında ilgililere aktarılır bilgilenmesi gereken herkese ulaştırılır.

Kurumsal Portal Kuralları: Oluşturulan kurumsal yapı üzerinde kullanıcıların gerek duydukları her işlemi kolaylıkla ve en az eğitim ihtiyacıyla gerçekleştirebilmeleri büyük avantaj sağlar. Bu bağlamda Microsoft Dynamics AX, çalışanların dünyanın her yerinden ihtiyaç duyacakları bilgilere kolaylıkla erişmelerini mümkün kılmak için biçimlendirilmiş, önceden tanımlanmış roller atanmasına imkân verir. Bu roller, sayesinde farklı kullanıcıların özellikleri önceden tanımlanarak süreçler otomatize edilir. Böylelikle kullanıcıların sadece ihtiyaç duydukları konular ile ilgili doğru ve yeterli bilgiye erişmesi mümkün kılınır. İşlemler çok daha hızlı ve akıcı biçimde gerçekleştirilir .

http://www.pargesoft.com/ Microsft Dynamics AX Çözüm Ortağı

ÜRETİM YÖNETİMİ – ERP / MRP

İşletmelerin rekabet ortamında ayakta kalabilmeleri ve varlıklarını sürdürebilmeleri üç ana parametreye (kalite, verimlilik ve maliyet) bağlanmıştır-ki son zamanlarda bu parametrelere dördüncüsü “hızlı tepki verme” de eklenmiştir. Bütün bunlar kıt kaynakların etkin kullanılmasına bağlıdır. Bu kaynaklarda hammadde-malzeme, işgücü, makine ve teçhizat ve finansmandır. Bu kaynakların etkin ve gerçekçi kullanılması üretim planlama ve kontrol faaliyetleri ile yani ÜRETİM YÖNETİMİ ile mümkündür.

Günümüzün global iş ortamında şirketler hızlı bir değişim ve değişimin getirdiği yeni fırsatlarla karşı karşıya bulunmaktadırlar. Rekabet tüm işletmeleri daha yüksek düzeylerde hizmet vermeye iterken, gelişen teknoloji de ürünlerin yaşam döngülerini kısaltarak ve şirketleri yeni teknolojileri benimsemeye ya da pazar paylarını kaybetme riskine katlanmaya zorlamaktadır.

Yerel bazdan ulusal ve uluslar arası baza tırmanmış olan rekabet, rekabet gücünü korumak ve geliştirmek isteyen işletmelerin vizyon ve stratejilerini yeniden yapılandırmalarını gerekli hale getirmiştir. Katı ve bazende acımasız rekabet, işletmeleri ürün/hizmet kalitelerini artırmaya, pazara tepki hızını yükseltmeye ve bunları başarırken de maliyetlerini düşürmeye zorlamaktadır. Her işletme, bir tedarik zinciri içindedir. Değişimlere hızlı ve ekonomik tepki verebilmek için, işletmenin tüm fonksiyon, süreç ve kaynaklarının entegre bir şekilde planlanması ve kontrol edilmesi gerekmektedir. 

Bu sürekli değişim ortamında rekabette başarılı olmak, değişen iş koşullarını önceden tahmin edebilmek ve bunlara hızla yanıt verebilmek demektir. Şirketinizin bunu yapabilmesi için işinizin tüm cephelerini güçlü ve esnek bir biçimde destekleyen sağlam bilgi sistemlerine ihtiyacı vardır. Bu sistemler şirketinize, iş uygulamalarından ve örgütsel yapılardan lojistik, proje yönetimi, finans, servis, dağıtım, nakliye ve imalata kadar her cephede değişimlere uyum sağlama yeteneği kazandıracaktır. Bütün bunları İşletme Kaynaklarını iyi planlamak ve yönetmekle yapmak mümkündür.

Değişimle birlikte talepte çeşitlilik, teslim sürelerindeki kısaltma, kalitenin ön plana çıkması ile birlikte yepyeni üretim yönetimi anlayışını getirdi 20.yy. sonlarına doğru arz/talep ilişkisi 1980’lere kadar arzın yönlendirdiği Push by the industry (Sanayi’den kaynaklanan itme ) iken yeni dönemde yerini talepin yön verdiği Pull by the Customer’a ( müşteriden gelen kaynaklanan çekme ) kavramına bıraktı.

1930’lu yıllarda başlayarak başlayarak kullanılan istatistiksel stok kontrol yöntemleri( yeniden siparişş, ekonımik sipariş miktarı,ABC klasmanı vb.gibi ) bilgisayarların gelişmesi ve özellikle 1980’liyıllarda PC’lerin yaygınlaşması ile birlikte yepyeni bir dünyaya açıldı

ABD ve bazı batı ülkelerinde geliştirilen kantitatif bazı yöntemlerle, önce MRP ( Malzeme İhtiyaç Planlaması ) ve daha sonra geliştirilen MRP ll ( Üretim Kaynak Planlaması ) ve nihayet, ERP (İşletme Kaynakları Planlaması ya da Kurumsal Kaynak Planlaması )’na ulaşıldı. Bu yöntemde ortak amaç, çok çeşitli ve yüksek variasyonlu ürünlerin üretim sürecinde insan gücünden en verimli yararlanmak ve; hammadde, ara stoklar ve mamul stoklarını en aza indiren, hatta sıfır stok’u hedef alan üretim yönetimi sistemlerine ulaşmaktı.

Üretim Yönetimin de; Üretim , Üretim süreçleri ve yönetim söz konusudur.

Ekonomistlerin “ Fayda yaratmak” diye tanımladıkları üretimi, mühendisler; Bir fiziksel varlık üzerinde onun değerini artıracak bir değişiklik yapmayı yada hammadde veya yarı mamulü mamule dönüştürmek şeklinde tanımlıyorlar...

Yönetim kavramını da “Değişen çevrede sınırlı olan kaynakları kullanarak, organizasyon amaçlarına etkili ulaşmak için başkaları ile işbirliği yapmaktır”diye tanımlarsak Üretim Yönetiminde ki parametrelerden “Üretim Planlama”nın birinci derecede önemini vurgulamış oluruz.

ÜRETİM PLANLAMA TEKNİKLERİ

İşletmelerin yapısına göre üretimi ve bunu ilgilendiren girdileri kontrol altına alacak ve sistemli takip edecek Üretim Planlama ve Kontrol ; işletmenin hemen hemen tüm departmanları ile yakın ilişkili ve bilgi alışverişinde bulunmayı zorunlu kılar.

ÜPK tekniklerinin öğrenilmesi ve başarı ile uygulanması; mühendislik , matematik, istatistik, işletmecilik ve yöneticilik bilgilerinin, kazanılan tecrübelerin ışığında dikkatli bir sentezi ile gerçekleşebilir.

Üretim planlaması gelecekteki üretim faaliyetlerinin düzeylerini veya limitlerini belirleyen fonksiyondur.

Üretim Planlamanın Gerekliliği :

1-Üretim sistemlerinde çeşitlilik, yoğunluk, karmaşıklığı

2-İşletme içi faaliyetlerde koordinasyon zorluğu

3-Departmanlar arası bağımlılık, ilişkilerin gelişmesi

4-Tedarik ve depolama faaliyetleri

5-Hizmet kalite ve fiyat rekabeti

6-İşletme ekonomisi gereği; işgücü, makine ve malzemenin kullanımı, kayıplarının minimize

edilmesi zorunluluğu üretim planmasını gerekli kılan sebeplerin başında gelir.

ÜRETİM PLANLARININ HAZIRLANMASI

Üretim planlarında öncelikle ele alınan veri taleptir. Doğaldır ki müşteri memnuniyeti önde gelir

1-Zaman: Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı uzadıkça duyarlık azalır. ( aylık ile yıllık plan)

2-Ayrıntıya inme derecesi: Talep tahmini yapılacak mamul sayısı arttıkça duyarlık azalır.

PLANLAMADA TEMEL SEÇENEKLER

1-Üretim hızını stok maliyetlerinin yükselmesi pahasına sabit tutmak

2-Talebin mevsimlik dalgalanmalarını üretim hızını değiştirerek karşılamak , stokları minimum düzeyde tutmak

3- İki alternatifin uygun kombinasyonunu uygulamak

Bu temel seçenekler dışında; Son zamanlar da adından sıkca soz edilen “Esnek Üretim Planlaması” ve” Stratejik Planlama”’dan da söz edilmektedir.

PLANLARININ UYGULANMASI:

Kısa vadeli planlama “ pratik” planlama; uzun vadeli planlama “ stratejik “ planlama kavramları içinde yer almaktadır.

Standart üretim yapan işletmelerde planlama, siparişe göre üretim yapan işletmelere göre daha kolaydır. Yıllık talep tahminleri ve bunların aylara göre dağılımı mevcut makina kapasitelerine göre programlama ve sonra makinaların boş zamanlarının saptanması ve bu zamanlarında üretime yönlendirilmesi ile işlem büyük ölçüde tamamlanır . Ancak bu planlamada serbest zamanların karlı üretimlere yönlendirilmesi ve maliyetlerin de göz önünde tutulmasını gerektirir.

Siparişe dayalı üretim yapan işletmelerde planlama daha zorlaşır ve önem kazanır. Zira ürün özel olduğundan fazla üretilmeyecek, belli zamanda tamamlanacak ve sevk edilecektir. Makinenin bu siparişin arkasından boşta kalmaması için yeni siparişin hazırlıkları tamam olmalıdır. Siparişe bağlı çalışan işletmelerde aylık planlamanın zorluğu, Yönetimi, üretim planlamasını haftalık yapmaya zorlar. Zira üretim planlamacı bir hafta sonrasını görmekte güçlük çeker veya aşırı plan değişikliği, planın başarısını azaltır.

1-Üretim Hızını Sabit Tutmak :

Bir işletmenin Direkt işçilik giderleri dışındaki işçilikler; Endirekt işçilikler ve Genel işletme giderleri genelde üretimin artması yada azalmasında pek fazla değişken değildirler. Şöyle ki bir işletmede çalışan makine sayısını azaltmak yada çoğaltmak endirekt çalışanların sayısını pek fazla etkilemez. Yönetim pozisyonundaki ustalar,mekanik ve elektrik bakımcılar vinç ya da forklift operatörleri, muhasebe, personel elemanları aşçı, bekçi gibi çalışanların giderleri aynen devam eder. Bu durumda üretimin maliyeti bu çalışanların da giderlerine göre hesaplandığından, üretimin hızının sabit tutulması yani düşürülmemesi temel hedef olmalıdır.Çünkü üretim düşerse, maliyetler yükselecek, kar azalacak; belki de zarar söz konusu olacaktır. Bu tip planlamalarda ihmal edilen ama önemli bir sorun haline gelebilen “stok maliyetleri”dir. Üretimini satabilen işletmelerde bu sorun olmaz. Ürettiğini sat!. Ne kadar fazla üretebilirsen o kadar maliyet azalacak, kar artacaktır. Bu model. Stok sorunu olmayan işletmeler için geçerlidir. Ürettiklerini zaman zaman stoka koyan işletmelerde yer ve finans gündeme gelince bu plan geçerliliğini yitirir. Dağ gibi stoklara dağ gibi de para gerekir.

2-Talebin mevsimlik dalgalanmalarını üretim hızını değiştirerek karşılamak

, stokları minimum düzeyde tutmak.

Talep mevsimlere göre değişken ise, örneğin kola, dondurma gibi mevsime göre değişen taleplerde stok yapılması hem ekonomik olarak hem de son kullanım ömrü, olarak zorlaşır. Bu durumda stoka üretim yerine üretimin azaltılması zorunlu bir yol olur. Doğaldır ki yaz aylarında daha yüksek kapasite kış aylarında kısmi kapasite kullanımı ve üretimin buna göre yapılması gerekir.

3-Bu iki alternatifin kombinasyonu: Bir yandan bazı üretim tiplerinde üretim hızını sabit tutarken diğer yandan mevsimlik dalgalanmaya göre bazı tiplerin üretimini azaltmak yada ara vermek bu alternatif için geçerli olabilir. Örneğin dondurma yapan bir işletme kendisini süt ürünlerinin başka bir tipini de üretebilirse, yoğurt, yağ vb. üretim hattında talebi sürekli olan tiplerde üretim hızı sabit, değişken olan tiplerde değişken üretim ile bu kombinasyonu sağlayabilecektir.

4-Esnek Üretim Planlaması:

Eğer tüm planlar, varsayımlar ve çevre koşulları beklendiği gibi sonuçlansaydı, değil “ Esnek Üretim Planlaması”na Üretim planına dahi ihtiyaç olmazdı. Çünkü, “Üretim Planı” Satış Bütçesi”nin bir türevi olurdu. Oysa iş dünyası ve koşulları sürprizlerle doludur. Hele oynak piyasalar ve kriz ortamları satış, üretim ve alım bütçelerini kökünden değiştirmekte, yeni yeni kurallar ortaya çıkarmaktadır. Amaç, “Vakit, Nakit ve Kalite’nin verimli yönetimi” olduğuna göre Planlama kriterlerinin bu doğrultuda incelenmesi gerekir.

İstenildiği zaman değiştirilebilen üretim planına esnek üretim planı adı verilmektedir.

Bu sayede

· Yüksek ham madde stoklarına,

· Çok düşük ürün stoklarına,

· Uygun olmayabilen bir kapasite dağılımına

· Çok yüksek müşteri memnuniyetine ulaşılmış olunur.

Kısaca dört ana grupta sıralanan bu parametrelerde, değer ve koruma riski yüksek olan ürün stoklarının en az seviyeye inebilmesi şüphesiz büyük avantajdır.

Hammadde stoklarının en düşük seviyede tutulabilmesi ise,

· Çok kısa “tedarik süreleri” ne

· Ürün, ürün türevleri ve hammadde ilişkisinde doğru planlamaya bağlıdır.

Kaynak :  Atilla Filiz  (ati mühendislik eğitim yönetim danışmanlık)

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics ERP Çözüm Ortağı

Streamline your project management and accounting processes with Microsoft Dynamics AX

Microsoft Dynamics AX for project management and accounting helps managers gain increased financial control of both short-term and long-term projects, including long-term time and materials projects, internal projects, and fixed-price projects. ERP project management software also helps streamline information exchange with people working in the field by using the Internet.

Microsoft Dynamics AX also helps your people manage a broad range of other business areas, minimizing the need for multiple systems.

Set up and manage projects effectively. Set up your projects by identifying tasks, establishing start and end dates, and specifying load capacity. Schedule tasks for groups of work centers, administer budgets, and monitor status to anticipate and avoid potential delays.

Work smart and make decisions with greater confidence. Find, use, and share information quickly with RoleTailored access to business intelligence that helps you track your projects, evaluate status, monitor budgets, and analyze performance.

Control project costs and deliverables. Quickly analyze the financial performance of internal and external projects. Compare resources consumed and revenue earned for each project budget in real time.

Plan and administer complex projects with ease. Tight integration with Microsoft Office Project provides the detailed information you need to manage project resources effectively, regardless of project size.

Make your work flow smoothly. Allow employees, customers, vendors, and other business partners to interact directly with your ERP system. Offer access to relevant business information directly, and conduct business transactions through personalized, RoleTailored Web portals.

Fact sheet: Microsoft Dynamics AX Editions Comparison (XPS 454 KB)

www.pargesoft.com Microsoft Dynamics AX Global Partner

Microsoft Dynamics CRM

Başkalarının kazanmalarına nasıl yardımcı oldu?
Microsoft Dynamics CRM, pek çok şirketin en değerli varlıkları niteliğindeki sadık ve memnun müşterilerini koruma ve elde tutma biçimlerini baştan aşağı değiştirdi. Küresel şirketlerden küçük işletmelere kadar, her tür şirket Microsoft Office Outlook uygulamasının içinde çalışan CRM çözümünün sunduğu bu tanıdık ve esnek işlevsellikten faydalandı ve bunun getirisini de çok kısa zamanda gördü.

Neden Microsoft Dynamics CRM?
Konu Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management - CRM) olunca, kilit unsur  hiç şüphesi ki iletişimdir. İdeal CRM çözümü, çalışanlarınızın müşterilerle iletişim kurma ve birbirleri ile işbirliği içinde çalışma biçimini kolaylaştırmalıdır. Çalışanlar, araçları ne kadar rahatlıkla kullanırlarsa, işlerinde de o kadar etkili olurlar. Daha önceden bildiğiniz bir görünüme ve kullanım biçimine sahip bir çözümden daha rahat ne olabilir ki?

Microsoft Dynamics CRM iş akışı otomasyonu ve çözümlemeleri, satış, pazarlama ve hizmet personelinizin bilgileri kolayca paylaşmalarını ve sorunsuz bir müşteri deneyimi sağlayacak görevleri yönlendirmelerini sağlar.

Satış
Satış sorumlularınızın daha etkin ve sonuca odaklı ilişkiler kurmalarına yardımcı olmak için onlara, müşteri işlemleri, satış fırsatları ve satın alma davranışlarına yönelik 360 derecelik bir görünüm sunabilirsiniz.

Pazarlama
Alıcı eğilimlerini, davranışlarını ve teklifleri analiz ederek, pazarlama ekiplerinizin gerçek zamanlı sonuçları takip etmelerini ve en iyi Yatırım Getirisini (Return-on-Investment - ROI) elde etmelerini sağlayan daha etkili pazarlama kampanyaları planlayabilir, uygulayabilir ve ölçümler yapabilirsiniz.
"Gerçek hayatta" pazarlama: Pazarlamanın şirket çapında etkinleştirilmesi teknik incelemesini okuyun.(XPS) - (PDF)

Hizmet
Hizmet personelinizin yanıtları ve kapsamlı bilgileri müşterilerinizle kolayca paylaşmalarını sağlayarak, tümleşik etkileşim ve bilgi yönetimi sayesinde yüksek değere sahip Müşteri Hizmetleri sunabilirsiniz.
Microsoft Dynamics CRM’in sundukları ile ilgili daha fazla bilgi edinin.

Nasıl sahip olabilirim?
Microsoft Dynamics CRM, size müşteri ilişkilerinizi yönetme biçiminizi seçme gücü verir. İstek üzerine veya şirket bünyesinde sağlanan çözümlerin avantajlarını karşılaştırın ve kendi iş akışınıza en uygun olan yapıyı seçin. En iyi yanı da, yanlış cevap olmamasıdır. Yerinde ve çevrimiçi çözümler, maksimum esneklik için istediğiniz zaman tamamen tümleştirilebilir.

İstek üzerine CRM

Güvenli ve güvenilir çevrimiçi barındırma İstek üzerine dünya çapında erişim Microsoft veya Microsoft Onaylı Satıcı desteği

Şirket Bünyesinde CRM

CRM’inizin tamamen şirket bünyesinde kontrol edilmesi İhtiyaç üzerine yazılımlı tamamen özelleştirebilme İstek üzerine CRM ile tümleştirilebilir

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics AX NAV CRM Çözüm Ortağı

İnşaat Sektörü İçin ERP Çözümü - Microsoft Dynamics ERP

Başarılı inşaat yüklenicilerinin, projeleri zaman ve bütçe kısıtları dahilinde teslim etme konusunda bir ünü vardır. Doğru finans ve operasyonel yazılımlara yatırım yapan yükleniciler, projeleri daha verimli bir şekilde gerçekleştirir, müşterilerine daha kaliteli sonuçlar sağlar ve ayrıca iş karını artırır.

Microsoft Dynamics, yüklenicilerin büyük, pahalı bilgi teknolojisi (BT) altyapısının yükü olmadan karmaşık iş süreçlerini yönetmesini sağlayan entegre, esnek sistemler sağlar. Bu çözümler, maliyetleri düşürmede, müşteriler ve tedarikçilerle etkileşimi geliştirmede ve hızlı, akıllı kararlar vermede yardımcı olur.

Projeleri daha verimli bir şekilde yönetin

Kuruluş bütününde finans ve muhasebe verilerine doğrudan erişimle proje yönetimi ve karar almayı geliştirin.

Zaman ve faturalandırma gibi ofis işlemlerini otomatikleştirerek katma değerli etkinliklere daha fazla zaman ayırın.

Verimlilik ve karlılığı artırmak için temel iş süreçleri geliştirin.

Şirket içi iletişimi kolaylaştırın

Sahadaki personel ve kurumsal ofis arasındaki iletişimi geliştirin.

Tüm hissedarlara ortak, güncel bilgiler sağlayın.

Web portalları ve paylaşımlı proje belgesi kitaplıklarıyla işbirliğini artırın.

İlgili verilerin görev tabanlı görünümlerini yapılandırarak çalışanların kritik bilgilere kolaylıkla erişmesini sağlayın.

Müşteri ilişkilerini geliştirin

Proje başlangıcından sonuçlanmasına kadar birçok kanal üzerinden müşteri tarafındaki tüm etkinlikleri yönetin ve takip edin.

Tanıdık bir masaüstü arabirimi kullanarak müşteri bilgilerinin birleşik bir görünümüne erişin.

Müşteri başarı öyküleri

Strahm Group
Ticari iç mekan mimarlık şirketinin inşaat ve dağıtım bölümü, tek bir çözümle başarıyla yönetiliyor

Perry Developments Ltd.
Emlak geliştiricisi, Microsoft Dynamics ile iş bilgilerini geliştiriyor

TDIndustries
İnşaat firması, kapsamlı çözümle iş sistemlerini entegre ediyor

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics AX NAV CRM Global Partner

Pargesoft Etiketleri Microsoft Dynamics ERP,Microsoft Dynamics AX,Dynamics AX 2009,Dynamcs Nav 2009,Dynamics CRM,ERP,MRP 2,inşaat erp,satınalma,proje

The Microsoft Dynamics AX product strategy for Reporting and BI

Microsoft is firmly committed to investing in building and enriching its BI platform technologies and products.

The primary goal of these investments is to fully realize the “BI for the masses” vision by delivering functionally comprehensive and low TCO BI platforms and applications to permeate the benefits of BI across all levels of users in an organization. Figure 1 shows this vision.

 Figure 1: The Microsoft Business Intelligence Vision

The Microsoft BI Stack contains an integrated suite of platform products, technologies, and applications that can be used to implement, deploy, manage, and use rich Business Performance Management features to address the core scenarios listed in the Executive Summary section.

Figure 2 provides an overview of the platform products, technologies, and applications that form the current Microsoft BI stack. The stack consists of the following components:

Data Platforms: Core relational (SQL Server) and Multi dimensional (SQL Server Analysis Services) database engines to facilitate the storage and retrieval of data for Reporting and Analysis.

Data Integration Services: Platform services (SQL Server Integration Services) to support the extraction, transformation, and loading (ETL) of data from multiple homogeneous and/or heterogeneous data sources to facilitate consolidated Reporting and Analysis. A Reporting Platform (SQL Server Reporting Services) that consists of services and tools to enable designing, deploying, integrating, and managing reports required to address information analysis requirements. Rich Ad Hoc End-User Reporting and Analysis tools (Microsoft® Office Excel® and SQL report Builder) to facilitate self-service reporting and analysis.

· A Scorecarding, Analytics, and Forecasting/Planning platform (Microsoft® Office PerformancePoint™ Server 2007)

A Portals and Collaboration platform (Microsoft® Office SharePoint® Server 2007) to enable Web portals to present, access, and share information.

 Figure 2: The Microsoft BI Stack

Microsoft is committed to enhancing the BI stack and enabling richer scenarios in future releases of the platforms and applications.

The product strategy for Reporting and BI in Microsoft Dynamics AX is to integrate tightly with, and take advantage of, the richness, capabilities, and enhancements to the Microsoft BI Stack. Many significant steps have been taken in this direction in the latest release of Microsoft Dynamics AX (Microsoft Dynamics AX 4.0), and there is more to come in the future releases. The following sections in this paper on the Business Performance Management features in Microsoft Dynamics AX will highlight the integration points in the current release and summarize related future directions.

Note: This paper will not describe the implementation architecture and details of the products and technologies in the Microsoft BI Stack. The paper will assume general reader familiarity with the Microsoft BI Stack, and will only focus on the related integration points in Microsoft Dynamics AX.

Reporting and BI in Microsoft Dynamics AX
This section describes the features available today in the Microsoft Dynamics AX Reporting and BI framework and planned future directions to address the following Business Performance Management functional scenarios that are core to current generation Business Management systems:

Ad Hoc Reporting in Microsoft Dynamics AX
Ad Hoc Reporting capabilities enable application users to create, view, and save reports that satisfy their individual information analysis requirements. Abstracted tools and services that do not require user knowledge of the underlying database schemas or experience in programming and advanced report authoring are required to enable this scenario. This scenario is also typically referred to as “self service” reporting. The primary goal for Ad Hoc Reporting is to enable application users to locate, select, filter, sort, group data, view, and format the results using predefined layout templates.

Features Available in the Product Today
Note: The features described in this section are supported in the current release (Microsoft Dynamics AX 4.0) only when the Dynamics AX database is a SQL Sever 2005 instance.

Model driven integration with SQL Server Report Builder is a new feature in Microsoft Dynamics AX 4.0 that enables secure Ad Hoc Reporting.

SQL Server Report Builder is a new Ad Hoc Reporting framework and tool introduced in SQL Server Reporting Services 2005 to enable self service end-user reporting. The following webcast provides an overview of SQL Report Builder architecture and the scenarios that it enables. We recommend that you view this webcast if you are not aware of the capabilities and scenarios enabled by SQL Report Builder:

End-user Ad Hoc Reporting with SQL Server Reporting Services

Figure 3 illustrates the integration architecture. This implementation is a prime example of the Microsoft BI stack integration focus of the future direction for Reporting and BI in Microsoft Dynamics AX

 Figure 3: The Microsoft Dynamics AX – SQL Report Builder Integration Architecture

 www.pargesoft.com Microsoft Dynamics AX / NAV Global Partner

SWOT Analizi

İçsel ve dışsal analizler sonucu elde edilen belirli bulgular için uygun bir format oluşturulması yararlı olacaktır. Bunlar içinde en çok kullanılan, SWOT analizi olarak adlandırılan tekniktir. İngilizce kuvvet-zayıflık-fırsat-tehdit kelimelerinin baş harflerinden oluşan SWOT analizinde, iç ve dıştaki kuvvetli ve zayıf yönlerin dış imkanlarla ve tehditlerle nasıl bağdaştırılabileceği incelenmektedir.

Durum değerlendirmesi, dikkatli bir şekilde yapıldığı takdirde, işletme açısından kuvvet, zayıflık, fırsat ve tehditlerin doğru bir listesini vermeli, başka bir deyişle SWOT analizi için veri tabanı oluşturulmalıdır. Bu bilgi, misyon ve hedeflerin tekrar gözden geçirilmesinde, uzun dönemli amaçlar belirlenmesinde ve stratejilerin tasarlanmasında yararlı olacaktır. SWOT analizi işletme için çeşitli stratejiler önerir. Stratejiler bir kez belirlendikten sonra, büyük bir bölümü SWOT analizi kapsamında geliştirilmiş olan kriterlere göre değişiklikler yapılarak uygulamaya geçilir.

SWOT analizine girişen bir firma önce işini tanımlamalı ve işin o anda kapsadığı fırsat ve tehditleri belirlemelidir. Daha sonra işin gerektirdiği anahtar başarı faktörleri saptanmalıdır; bunlar, firmanın kendisi için uygun olan fırsatları kullanarak, onu tehlikeye düşürecek tehditlere karşı mücadele ederek başarılı olacağı faaliyet ya da alanlardır. Bunun yanında, anahtar başarı faktörleri olarak tanımlanan sahalarda başarıya ulaşmasında etkili olacak yetenek ve kaynaklarını da değerlenmelidir. İçsel kabiliyetlerinin söz konusu başarı faktörleri ile karşılaştırılması, firmaya kuvvet ve zayıflıkları hakkında iyi bir fikir verecektir. SWOT analizinin yürütülmesi ile ilgili bir yapı Şekil 1'de gösterilmektedir.

Şekilde görüldüğü gibi dış çevredeki değişiklikler endüstride de birtakım değişikliklere neden olmaktadır. Bu değişiklikler ise yeni fırsat ve tehditleri meydana getirmenin yanı sıra endüstri için anahtar başarı faktörlerini şekillendirmektedir. Örgütsel kaynaklar ve kabiliyetlerle başarı faktörlerinin karşılaştırılması, fırsatlardan yararlanmak ve tehditlere karşı koymak üzere tasarlanan stratejik planların geliştirilmesi, uygulanması ve kontrolü için veri sağlamaktır.

SWOT Analizi (Boseman, Phatak, 1989).

SWOT analizi sonucu, firmanın kuvvet, zayıflık, fırsat ve tehditlerinin ayrı ayrı belirtileceği formlar hazırlanmalı, dikkatlice değerlendirilecek bilgiler ışığında mevcut stratejilerin kontrolü ve yeni stratejilerin geliştirilmesi yoluna gidilmelidir. Bu analiz, stratejik planlama kapsamında o denli önemli bir yer tutar ki, birçok firmanın planlama çalışmasının ilk adımını oluşturur. Bu arada, birden çok işle ilgili olan bir işletmenin portföyünde yer alan her iş/işletme için SWOT analizi yürütmesi gerekmektedir.

İşletmenin zayıf ve güçlü yönleri: Bir firmanın zayıf ve güçlü yönleri firmanın performans trendleri, kaynakları ve becerileri analiz edilerek tanımlanabilir. Geçmişteki performans, satışlar ve kar gibi finansal göstergeler ile ölçülür. Örneğin, yıllık kar artışları gücün işareti iken, karda görülen düşüşler firmanın sorunları olduğunu gösterir. Mevcut kaynakların analizi, planlama dönemi için gayrimenkul, sermaye, hammadde, makina, teçhizat, personel ve diğer kritik kaynakların bulunabilirliği ve fiyatları ile ilgili tahminleri kapsar.

Fırsat ve tehditler: Fırsatlar ve tehditler işletmenin misyonu, hedef ve amaçlarının ortaya konması ve çevresel incelemeyle tanımlanabilir.

Misyon ve hedeflerin tespiti: Hedef, bir işletmenin tasarlanmış amaçlarıdır. Hedef bir yandan işletmenin uzun ve kısa vadeli amaçlarını, öte yandan misyonunu da içine alan geniş bir kavram olmaktadır.

Misyon ise bir işletmeyi benzerlerinden ayıran farklı amaçlar topluluğu ya da işletmenin varlık nedenidir. İşletmenin hangi ürünleri üreteceği, hangi pazarlarda faaliyet göstereceği, kalite ve hizmet tanımının ne olacağı işletmenin belirlenmiş misyonuna bağlıdır. İşletmelerin misyonu yöneticiler tarafından değişik yollarla çalışanlara aktarılır. Bir işletmenin misyonu firma kültürünü belirler. İşletmeler belirledikleri misyonlarına göre hedeflerini tayin ederler.

Çevresel inceleme: Firmanın misyon ve hedeflerinin belirlenmesinden sonra yapılacak iş,fırsatları ve tehditleri ortaya çıkarmak için çevresel inceleme yapmaktır. Pazarlamacıların ortaya çıkarmaları gereken fırsatlar, pazar fırsatlarıdır. Eğer pazarda karşılanamamış veya yeterince tatmin edilememiş bir ihtiyaç varsa ve firmanın bu ihtiyacı karşılamak için yeterli kabiliyeti ve isteği varsa, o zaman bir Pazar fırsatı ortaya çıkmış demektir. Firmanın bu ihtiyacı karşılamak için yeterli isteği olması demek, firmanın misyon ve hedeflerinin bu karşılanmamış istekle uyumlu olması demektir.

Her pazar fırsatı sosyal, teknolojik, rekabetçi, hukuki, politik, ahlaki, ekonomik veya fiziksel çevredeki bir değişim sonucu ortaya çıkar, Çoğunlukla bu değişimler işletmeye tehdit şeklinde yansır. Ancak bazen bu potansiyel tehditler fırsatlar dönüştürülebilir.

Pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi:

Stratejik pazarlama planlamasında analizden sonra gelen aşama strateji aşamasıdır. Pazarlama stratejilerinin iki temel mantığı vardır: Birincisi, en iyi pazar fırsatlarının hangi Pazar bölümlerinde yattığını bulup, ortaya çıkarmak, yani hedef pazar belirlemektir. İkincisi ise, bu Pazar bölümlerine en uygun pazarlama bileşenlerinin ne olduğunu belirlemek, yani pazarlama karmasını oluşturmaktır.

a)Hedef pazar seçimi: En iyi pazar fırsatlarının hangi Pazar bölümlerinde yattığını bulup, ortaya çıkarabilmek için, farklı özellikteki tüketici gruplarının farklı talep özellikleri gösterip göstermediklerini bilmek gerekir. Buna göre hedef pazarın tayini, bir pazarın aynı özellikleri taşıyan tüketici alt gruplarına göre kısımlara ayrılması ve bunlar arasında işletme için en yararlı olanının seçilmesidir.

Pazar bölümlendirmesi, malın satış olanaklarını araştırma yani, mal ve hizmet özelliklerine göre müşteri arama değil, tüketici özelliklerine uygun mal ve hizmet tanımlamadır. Hedef pazarın tayininde, dış çevre faktörleri de rol oynar.

b) Pazar karması: Hedef Pazar veya pazarlar belirlendikten sonra, pazarlama karması oluşturulmalıdır. Pazarlama karması, kontrol edilebilen dört pazarlama bileşeninden oluşmaktadır ki bunlar, mal, dağıtım, tutundurma ve fiyattır. Pazarlama bileşenleri, hedef pazardan maksimum faydayı sağlayacak şekilde harmanlanmalıdır.

c) Pazarlama bileşenlerinin geliştirilmesi: Hedef pazarın seçimiyle pazarlama yöneticisi sınırlı pazarlama kaynaklarını bu pazara tahsis ederek, maksimumu yarar sağlayabilecektir.

Bu amaçla, şu stratejiler seçilebilir:

1- Çeşitli Pazar bölümlerinde aynı pazarlama bileşenleri farklılaştırılmayarak kullanılabilir. Bu strateji, değişik tüketici gruplarının ortak ihtiyaç ve isteklerini karşılama yerine, tüm tüketicilerin ortak ihtiyaçlarını tek bir malla karşılamak anlayışına dayanır. Bu stratejide tüm Pazar hedef alınır, farklı tüketici gruplarının farklı ihtiyaçları dikkate alınmaz.

2- Seçilen her Pazar bölümü için ayrı pazarlama bileşenleri seti farklılaştırılarak uygulanabilir. Farklılaştırılmış pazarlama stratejisi, benzer mallarda her Pazar bölümü için farklı pazarlama stratejisinin yürürlüğe konmasın ifade eder. Pek çok işletme, tüm tüketicilerin ortak ihtiyacını aynı mal yada marka ile karşılama yerine, farklı Pazar bölümlerine farklı mal yada markalarla yönelmektedirler.

3- Bütün kaynaklar toplam pazarda bir bölüm üzerinde yoğunlaştırılabilir. Çok sayıda Pazar bölümlerinde düşük oranda pay alacaksa, bunun yerine belirli Pazar bölümlerine yönelerek bu Pazar bölümlerinden yüksek oranda Pazar payı elde etmeyi tercih etmelidir.

Bu üç stratejiden hangisinin ötekilere göre daha uygun olduğu, işletmenin içinde bulunduğu Pazar koşullarına, pazardaki rekabet durumuna, işletmenin kaynak, yetenek ve yönetimine bağlıdır.

Pazarlama yöneticisi bu stratejilerden hangisini seçerse seçsin, akılcı davranmayı amaç edindiği sürece hedef pazarda pazarlama bileşenlerini optimum biçimde kullanmaya özen göstermelidir. Pazarlama yöneticisi, pazarlama harcamaları ile ilgili olarak esas itibariyle iki temel sorun ile karşılaşmaktadır.

a) Pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirebilecek nitelikte bir pazarlama harcamasının tespiti

b) Bu bütçenin pazarlama bileşenlerine tahsisidir.

Pazarlama bütçesinin tahsisinde pazarlama yöneticisi için akılcı davranış şekli; düşük marjinal değer gösteren bileşen seviyesinden yüksek marjinal değer gösteren bileşene geçmek ve bu suretle maksimum kar sağlamaktır.

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV & AX Çözüm Ortağı

İNOVASYON

FARKLILIK YARATAN KAZANIYOR
Sıradan çıkın, sürüden ayrılın, fark yaratın... Yeni dünya düzeninin ilk kurallarından birisi sürekli yenilenmek, farklı olmak, farklılaşma becerisini yakalamak. İnovasyon artık konferans ve seminerlerde duyduğumuz bir kavram olmaktan çıkarak, hayatımızın en ciddi gerçeği haline gelmiş durumda.

Birçok reklam sloganı var ki, günlük hayatımızda sıkça kullanıyoruz. En yenilerinden birisi de “Benim fikrim geldi”... Sinemaya giderken, yemeğe çıkarken, uyumak için bahane ararken, işten erken çıkarken önce bu sözlerle lafa giriyoruz, hem sempatik hem de yaratıcı... Günlük hayatımıza iyice yerleşen bu sözler, konu üretim olduğunda başka bir anlam kazanıyor. Sözü konusu reklam filminde olduğu gibi, yeni bir fikrin tüm üretim, satış, yönetim süreçlerinizi kökünden değiştirebileceğini anlatıyor. Herkesin yapmadığı farklı, yeni, yaratıcı bir çalışma sizi rakiplerinizden bir adım öne geçiriyor. Zaten, tüm üreticilerin istediği de bu değil mi?

İnovasyondan bahsediyoruz, evet. Son birkaç yıldır her sanayicinin, ekonomistin dilinde bu kelime var. Kalkınmanın temel koşullarından birisi olarak, büyümek ve zenginleşmek için de aynı kelime işaret ediliyor: İnovasyon. Geçtiğimiz aralık ayının başında İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı’nda düzenlenen 7. Pazarlama Zirvesi''nin başlığı da “Yenilikçinin Büyüme Rehberi” idi. Konferansın önemli katılımcılarından “Marketing Genius/Pazarlama Dehası” kitabının yazarı, The Foundation kuruluş ortağı Peter Fisk “Türk pazarları bugün şaşılacak bir hızla değişiyor. Teknolojik ve ticari sınırlar kalkarken, coğrafi ve demografik, sosyal ve politik sınırlar da her geçen gün farklılaşıyor. Bugün Türkiye''de yenilikçilikten daha önemli bir konu yok” diyerek aslında inovasyonun öneminden bahsediyordu.

Dünyanın en büyük şirketlerinin birçoğu geride bıraktığımız yüzyılın sonlarında kuruldu. Üründe, hizmette ve işte farklı düşünmeleri, fark yaratmaları onları kısa sürede zirveye çıkardı. Yeni dünya düzeninde zirveye çıkmak için artık gelenekselden ayrılmak, oyunun kurallarında özgürce değişiklikler yapmak yeterli olabiliyor.

Nedir inovasyon? Sihirli bir değnek midir? Bir kalite standardı mıdır? Yeni bir satış stratejisi midir? Bir üretim tekniği midir yoksa? Henüz yeni anlamaya başladığımız inovasyonu anlatmadan önce, birkaç örnek olaydan söz edelim. Böylelikle konuya daha verimli bir giriş yapmış olabiliriz.

3M firmasını hepimiz biliyoruz ve 3M’in en bilinen ürünü olan “post-it”leri kullanıyoruz. 3M, 1902’den bu yana yara bantlarından dijital tanıma teknolojisine kadar 50 binden fazla inovasyon örneği oluşturmuş durumda. Firmanın post-it kadar yaratıcı bir başka ürünü ise “Scotch Brite” mutfak bezi... Müşteri ihtiyaç ve isteklerinin doğru saptanmasıyla ortaya çıkan ve yüksek tekstil teknolojisiyle üretilen ürünün en önemli özellikleri, rakiplerine oranla yüzde 50 daha emici olması, kolay sıkılması, çabuk kuruması, çamaşır suyuna ve 95 derece sıcaklıkta yıkanmaya karşı dayanıklı olması. Siz şimdi evinize hangi ürünü alırsınız?

Diğer bir örnek elektronik devi Sony’den... 1946’da radyo tamir şirketi olarak kurulan Sony, transistörlü radyo, renkli video kaydedici gibi ilklere imza attıktan sonra 1979’da, en önemli inovasyonlarından birini gerçekleştirdi ve Walkman’i geliştirdi. Hangimiz walkman’i tanımadığını iddia edebilir?

Bir başka basit ama kullanışlı fikir; 1937 yılında Amerikalı Sylvan Goldman, bugün marketlerde kullandığımız sepetli arabaları geliştirdi ve bir anda rakibi olmayan bir pazarın sahibi oldu. Robert Plath ise 1989’da tekerlekli bavulu geliştirdi. Plath’in bavulları, icadından bir yıl sonra fikir babasına 50 milyon dolar kazandırmıştı bile.

“Kot pantolon fiyatına uçun” sloganıyla yola çıkan Easyjet ise, stratejisini bilet fiyatlarını ucuz tutma ve seyahat acentelerini devre dışı bırakma üzerine kurarak, filosundaki iki olan uçak sayısını kısa sürede yüze çıkardı. Şirket, bilet fiyatlarını ucuz tutmak için uçuşlarda yemek ya da içecek servisi yapmıyor, isteyenler bu hizmeti parayla satın alıyor. Easyjet bu şekilde aynı anda hem tasarruf ederken hem de ek gelir kazanıyor. Uçakta fazla sıvı tüketimi olmadığından tuvaletlerden birisinin kaldırarak uçağa ekstra koltuk yerleştirilmesi de cabası...

Bir iki örnek de ülkemizden verelim, örneğin Eczacıbaşı Askaynak, 400 dolarlık bir mini kaynak makinesi çıkardı ve iyi bir alt-pazar inovasyonu gerçekleştirdi. Böylece hem yeni bir kitleye istihdam sağlanırken, ki standart bir kaynak makinesi 2500 dolar seviyelerinde satılıyor, hem de asıl işi olan elektrot satışlarında büyük patlama gerçekleştirerek, yüzde 30 büyüme sağladı.

Emre Mermer ise sıradan olarak değerlendirilen bir mesleği, basit ancak etkili çözümlerle farklılaştırmış ve yepyeni bir tarz yaratmış. Dükkân İstanbul adıyla hizmet veren bu “kasap dükkânı”nda, çeşit çeşit baharatlar, tuzlar, bıçaklar, peynirler ve zeytinyağları da bulabilir, hangi etin hangi içki ile tüketilmesi gerektiği üzerine mekan içerisinde internette sörf yapabilirsiniz. Dükkân İstanbul, kârlılık ve büyüme için inovasyon önemine güzel bir örnek değil mi?

Efesli filozof Heraklit (İÖ 540-480), “Aynı nehirde iki kez yıkanmak mümkün müdür” sorusunu sormuştu, bundan yaklaşık 2 bin 500 yıl önce... Hz. Muhammed ise, BTSO Başkanı Celal Sönmez’in bu ay dergimizde yer alan başyazısında da alıntıladığı gibi “İki günü aynı olan ziyandadır” demişti. Dünya, Heraklit’in bahsettiğinden daha hızlı değişiyor, Hz. Muhammed’in sözünden daha çabuk deviniyor. Değil bir gün, bir saat bile önemli artık. Değişime ayak uydurmak, hatta değişimin önüne geçerek, değişimi yaratmak önemli.

Peki ne oldu da bu kavramlar bu kadar önem kazandı? Hâlâ inovasyonun tanımını bile yapmadık? Nasıl olacak, inovasyon için ne yapmak gerek sorularının yanıtı ise hem bu sayfalarda, hem de devam eden sayfalarımızdaki, konularında yetkin isimlerle gerçekleştirdiğimiz söyleşilerde yer alıyor.

İnovasyon nedir?
İnovasyon, Latince kökenli bir sözcün olan “innovatus”tan geliyor. Anlamı ise toplumsal, kültürel ve idari anlamda yeni yöntemlerin kullanılması. Merriam-Webster ise inovasyonu “yeni bir şeyler ortaya koymak” olarak tanımlıyor. AB’nin inovasyon ile ilgili el kitabı niteliğindeki, 2005 tarihli Oslo El Kitabı ise inovasyonu, herhangi bir yeni fikrin ürün, hizmet ve süreçlere ya da yönetim, pazarlama ve dış ilişkiler süreçlerine uygulanması olarak tanımlıyor. İnovasyondan beklenen ise bu yeni fikrin yeni bir katma değere dönüşmesi. Türkçe''ye “yenilik”, “farklılık” gibi sözcüklerle çevrilse de inovasyonu yalnızca bu kelimelerin içerisine sığdırmamız mümkün değil. Bu nedenle, birçok platformun önerdiği gibi, “inovasyon”u teknik bir kavram kabul ederek, örneğin “teknoloji” de olduğu gibi Türkçe’de kullanmakta fayda var.

Bugün hayatımızın vazgeçilmezleri olan cep telefonları, kişisel bilgisayarları, kompakt diskler hep birer inovasyon olarak ortaya çıkan ürünler. İnovasyon, hem yaratıcı fikirlerden ticari fayda yaratma sürecine, hem de bu sürecin sonucunda ortaya çıkan yeni ürünler, hizmetler ya da iş modellerini anlatan bir kavram. İnovasyon, geçmişte bir dahinin tek başına bir şey icat etmesi veya birisinin bir fikri alıp ticari faydaya dönüştürmesi olarak değerlendiriliyordu. Yani süreç için akıllı bir beyin, biraz tesadüf biraz da şans yeterliydi. Ancak günümüz dünyasında inovasyon tek seferlik değil, tekrarlanabilir, sistemleştirilebilir ve şirketlerin yapısına yerleştirilebilir bir süreci ifade ediyor. İşte bu nedenle de şirketler, öğrenme prosesine oldukça önem veriyor ve kaynak ayırıyorlar.

İnovasyon neden önemlidir?
Bilişim devi IBM’nin dünya çapında, 765 CEO ile gerçekleştirdiği bir araştırmanın sonucuna göre inovasyon, şirketlerin en önemli konusu. Mart 2006 tarihli, Global McKinsey raporu ise bugünün iş dünyasında değişime etki eden en önemli faktörü inovasyon olarak açıklıyor. Davos’ta gerçekleştirilen 2006 Dünya Ekonomik Forumu toplantılarının ana teması da inovasyondu. “Peki neden inovasyon” sorusunun cevabı ise, oldukça basit, ayakta kalabilmek için. Türkiye’de inovasyon konusunda yetkin isimlerden biri olan Prof. Dr. Arman Kırım, inovasyonun önemini şöyle özetliyor, “Küreselleşmeyle birlikte artık her mal her yerde satılabiliyor. Üstelik farklı birçok marka altında. Dolayısıyla üreticiler kendi mallarını alacak tüketiciyi bulmaya çalışıyorlar. Malınıza bir kuş kondurmanız lazım ki diğerlerinin değil, sizin malınız tercih edilsin. Müşteri önce fiyata bakar, üretici ise ucuza satmamaya çalışır. Demek ki inovasyon neden gerekli? Ucuza satmamak ya da ucuza satmak zorunda kalmamak için gerekli, yani para kazanmak için gerekli.”

Arman Kırım’ın bahsettiği emtialaşma (malların aynılaşması) tehlikesi hakkında General Electric CEO’su Jeff Immelt ise “Şirketler bir “metalaşma cehennemi” ile burun buruna. Aynı ürünler, aynı hizmetler ve azalan kârlılıklar ile devam eden bu rekabet batağından çıkışın tek yolu, sürekli fark yaratma yeteneğine kavuşabilmektir. Bu yeteneğe kavuşmanın tek yolu da inovasyondan geçiyor. Çünkü kalite/maliyet ekseninde yapılan rekabetin artık bir önemi kalmadı” diyor.

Örneklerle inovasyon türleri Dünyaca ünlü yönetim danışmanı Geoffrey Moore’un kategorize ettiği inovasyon türleri şunlar:

Düzen bozucu stratejik inovasyonlar
Sıfırdan pazar yaratmak olarak özetlenebilecek olan bu inovasyonlar içerisinde Silikon Vadisi buluşlarından Pokemon oyuncaklarına kadar çok geniş bir yelpazede örnek verebiliriz. Giriş yazımızda da söz ettiğimiz Sony’nin “walkman”i düzen bozucu inovasyona iyi bir örnek, çünkü Sony kasetçalar teknolojisinin mucidi olmadığı gibi asıl hedef kitlesi büyük müzik seti almaya gücü yetmeyen gençlerdi. Düzen bozucu inovasyonlar, bu örnekte olduğu gibi genellikle mevcut şartlarda tüketme imkânı olmayan büyük kitleleri hedefliyor.

Uygulama inovasyonları
Mevcut teknolojiler kullanılarak yepyeni bir pazar yaratılan inovasyonlar. Örneğin ilk kez ABD ordusu için geliştirilen GPS (Global Yer Belirleme) cihazlarının, gündelik hayatta kullandığımız otomobillere entegre edilmesi yahut doğa sporları ile uğraşanlara yönelik olarak değişik versiyonlarının pazara sunulması, bu kategoriye ilişkin verilebilecek en güzel örneklerden bir tanesi. Ya da Procter&Gamble’ın diş beyazlatıcı bantları “WhiteStrips”. Diş beyazlatıcı etkisi bilinen hidrojenperoksit uygulanmış bu bantlar o kadar tutuldu ki, firmaya 200 milyon dolarlık bir ciro sağladı.

Ürün inovasyonu
Mevcut ürünün geliştirilerek üst sınıf bir ürün ortaya çıkarılması. Intel’in yeni bir işlemciyi piyasaya sürmesi ya da sürekli yenilenen cep telefonları bu kategoriyi en iyi anlatacak örnekler. Burada önemli olan unsur, müşterinizin yeni özellikleri talep ediyor olması.

Süreç inovasyonu
Mevcut ürün ve hizmetlerin, çok daha verimli ve etkin bir sistemle piyasaya sunulması. Dell firmasının uyguladığı “PC tedarik zinciri” ya da Wal-Mart’ın stok yönetimini bağımsız şirketlere yönettirmesi bu kategorinin örnekleri. Prof. Dr. Arman Kırım, bu kategoriyi, Türk şirketlerinin rekabet edebilirliği açısından çok önemli buluyor, hatırlatalım.

Deneyim inovasyonu
Müşterilerin mevcut ürün ve hizmetleri kullanma deneyimlerini geliştirmek olarak özetleyebiliriz. Koton’un, eşleri alışveriş yaparken beylerin sıkılmalarını önlemek için geliştirdiği ücretsiz Amerikan Bar fikri ya da Sturbucks’ın zengin kahve mönüsü, ki mönü içeriği ile 19 bin farklı kahve seçeneği oluşturmak mümkün, bu kategorinin örnekleri.

Pazarlama inovasyonu
Adından da anlaşılacağı gibi geleneksel pazarlama stratejinizi yenilemeniz ve bu şekilde pazarınızı artırmanıza yönelik inovasyon süreci. Bu kategori için tek örnek yeterli, T-Box. Artık aynılaşmış bir sektörde, sıkıştırılmış paketleme ile hatta paranızın üstünü de pakete ilave ederek çok başarılı bir pazarlama inovasyonu gerçekleştirdiler.

İş Modeli inovasyonu
İş modeli, şirketinizin işini nasıl yaptığının kısa anlatımıdır. Arman Kırım bu kategoriyi, UPS örneği ile anlatıyor, “Bir lojistik firmasının iş modeli bellidir. Malı alır, depolar ve teslim eder. Ancak UPS, bu modeli biraz geliştirmiştir. Örneğin X şehrinden A marka bilgisayarı alır ve Y şehrindeki deposunda, A markası adına, yine A markası tarafından eğitilmiş kendi elemanlarına tamir ettirir. Ya da yine X sitesinde satılan bir malı kendi deposunda stoklar ve sipariş verildiği anda deposundan alarak size teslim eder. Bu nedenle X sitesi de, A markası da UPS’i tercih eder. Bu kadar basit.”

Yapısal inovasyon
Yapısal inovasyon, bir şirketin mevcut iş modelini kökten değiştirerek başka bir iş modeline dönüşmesi olarak tanımlanıyor. Bu nedenle de sıfır kâr durumunda ya da çöküş içerisindeki sektörlerde öneriliyor.

İnovasyona katılım sağlayın
Büyük şirketlerde, çalışanların tamamının inovasyon sürecine katılması çok önemli bir etken. Beyaz eşya devlerinden Whirlpool, 80 yıllık geleneksel yönetim şeklinde radikal bir karar alarak tüm çalışanların, ki rakam 61 bin kişiyi buluyor, inovasyon sürecine katılımını sağlamış. Whirlpool’un o dönemdeki CEO’su Walter Whitwam, yeni politikalarını, “ancak herkesin katılımıyla şirketin kültürünü değiştirebilirdik, aksi takdirde çoğunluğu proses yönelimli insanların olduğu bir şirkette inovasyon kaybolurdu” diye açıklıyor. 3M ve Google ise çalışanlarına serbest zamanlar kullandırarak, inovatif fikirlerin oluşmasına destek oluyor. Üstelik, iş saatlerinin yüzde 10 gibi bir bölümünü kendi seçtikleri, üzerinde çalışmak istedikleri projelere ayıran çalışanların, şirkete inovatif getirileri ise çoğu zaman milyon dolarlık cirolarla ölçülüyor.

İnovasyon kültürü ne demek?
İnovasyon, şirketler için farklı bir kültür ve anlayışı gerektirir. Bu kültür ve anlayış ise geniş bir vizyona sahip, değişime ve gelişmeye açık yöneticiler ve çalışanlarla oluşturulabilir. İnovasyon kültürünün ilk ölçütü farklılaşmaktır. Bununu için farklı görmeyi öğrenmek gerekli. Farklı görmek ise dünyayı, işinizi, yetkinlikleriniz ve rekabet avantajlarına bakışınızı sorgulamak demektir. Farklı görmek, rakiplerin yakalayamadığı fırsatları yakalamanızı ve şartları lehinize çevirmenizi sağlar.

İkinci ölçüt ise risk almak, çünkü inovasyon, tanımı gereği yeniliklere açık olmayı ve bu nedenle de doğal olarak risk almayı gerektirir. Başarı kadar, başarısızlık da inovasyonun bir parçasıdır. Bu nedenle başarısızlığı, öğrenmek ve gelişmek için bir fırsat olarak görmek gerekli. Belirsizlikler ve riskler ise kapsamlı araştırma raporları ile azaltılabilir.

Üçüncü ölçüt ise yaratıcılık, çünkü inovasyon yeni bir fikirle başlar. IBM’nin 2006 Global CEO Araştırması’na göre inovatif fikirlerin yüzde 41’i çalışanlardan geliyor. Önemli olan, birinin aklına parlak bir fikir geldiği zaman bunu sisteme sokacak mekanizmaların olması, fikirlerin doğduğu noktada eleştirilip bastırılmaması ve uygun bir değerlendirme sisteminden geçtikten sonra bir karara bağlanması.

Dördüncü ölçüt müşteri odaklılık, çünkü inovasyonun nihai hedefi müşteridir. Müşterilerle sürekli etkileşim halinde olmak ve onların gereksinimlerini doğru anlamak, inovasyonun gerçekleştirilmesi için en etkili yoldur.

Beşinci ölçüt sorgulama kabiliyeti, çünkü inovasyon, çoğu zaman meraktan doğar. Şirket içerisinde "neden", "nasıl" ve "neden olmasın" soruları sık sık sorulmalı ki, verilen yanıtlarla farklılaşın.

Altıncı ölçüt başarısızlıkları da hoş görebilme becerisi, çünkü ortalama bin beş yüz fikirden yalnızca birisi başarılı olabiliyor. Bu gerçekten hareketle inovasyon sürecinde yaşanacak hatalar ve başarısızlıkların olağan olduğu gerçeğini aklınızdan çıkarmayın.

Yedinci ölçüt açık bir iletişim ağı, çünkü bilgi, deneyim ve fikir paylaşım ortamı inovasyon için vazgeçilmezdir. Tüm kademelerindeki yönetici ve çalışanların birbirleriyle açık bir iletişim halinde olması, inovasyon sürecinde yaşanan aksaklıkların çoğunu daha hata oluşmadan engelleyebilir.

Son olarak da işbirliğinden söz etmeliyiz. Zira inovasyon fikri tek bir kişiden çıksa bile gerçekleşmek için bir ekibe ihtiyaç duyar. Etkileşimi kısıtlayıcı yaklaşımlar ve sadece kişisel çabaları ödüllendiren teşvik sistemleri bu işbirliğini, dolayısıyla inovasyonu baltalar.

İnovasyon Ar-Ge değildir!
Bilim ve teknoloji inovasyonun önemli bir ayağını teşkil ediyor. Ancak Ar-Ge yapanların girişimcilik niteliği yoksa burada bir inovasyondan söz edilemez. Sabancı Üniversitesi Araştırma ve Lisansüstü Politikaları Direktörü Prof. Dr. Cemil Arıkan, inovasyondan söz ederken aslında kültürel bir değişimden de söz ettiğimizi ve inovasyonun asla tek başına Ar-Ge olmadığını söylüyor, “Evet, bir kültürü, değişimi konuşuyoruz. Ama bu değişimi, “Ar-Ge birimi kuralım da o da yeni teknoloji araştırsın” olarak sınırlı bırakırsak yeterli olmaz. Sorun sadece Ar-Ge için kaynak yaratmak ve disiplinli bir şekilde Ar-Ge faaliyetlerine devam etmek değil, bunun ötesinde tüm şirketin dünyaya bakışını değiştirmektir.”

Dünyanın en inovatif şirketleri Business Week dergisinin yayımladığı “Dünyanın En İnovatif Şirketleri” listesinin ilk üç sırasında Apple, Google ve 3M yer alıyor. Listede yer alan 25 şirketin çoğunun hamurunda inovatif bir başlangıç olduğu görülüyor. Kimi şirketler Apple, Microsoft, Google gibi kurucularının zekaları ile devleşirken, Amazon, Starbucks, eBay gibi şirketlerse yıllardır var olan ürünlerden yola çıkarak yeni pazarlama inovasyonu gerçekleştirerek devleşmişler. IKEA ve Wal-Mart ise iş modellerinde sürdürdükleri inovasyonlarla sektörlerinde dünya lideri olmuş isimler. Hepsinin ortak noktası ise inovatif bir sistem üzerinde büyümüş olmaları.

Kaynak : Bursa Ekonomi BTSO

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV ve AX Çözüm Ortağı

KÜÇÜK VE ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ İŞLETMELERİN TOPLUMDA ÜSTLENDİKLERİ ROLLER BAKIMINDAN ANALİZİ

Dünyamız yeni bin yüzyıla küreselleşme yani globalleşme olgusu ile hızlı bir şekilde girmiştir. Ekonomik, sosyal, siyasal ve kültürel yenilikler getiren bu olgu, mevcut olan kurum ve kuralları değişime zorlayan bir gelişme göstermektedir. Bütün dünyada olduğu gibi ülkemizde de küçük ve orta büyüklükteki işletmeler (KOBİ) toplumun belkemiğini, can damarını kısaca damarda dolaşan kanı gibidir. KOBİ’ler bu değişime ve gelişmeye ne kadar hızlı adapte olurlarsa, o kadar fazla ülkenin kalkınmasına, dünya ticaretinden pay almasına kısaca; ülke halkının refah ve mutluluğunun artmasına katkı sağlayacakları bilinen bir gerçektir. Günümüzde hakim olan yüksek rekabet ortamında işletmelerin, piyasanın ihtiyaç ve beklentilerine daha iyi cevap verebilmeleri için, yenilikleri uygulayarak, teknolojik gelişmelere anında uyum sağlamak mecburiyetindedirler. Yeniliklerin uygulanması ve devreye sokulması en uygun işletmeler KOBİ’lerdir. Çünkü bu işletmeler; esnek yapıları, değişikliklere daha hızlı uyum göstererek, yaratıcı iş ortamları sağlamada oldukça başarılıdırlar (Savaşır, 1997: 355). Bugün teknoloji ve sanayi kavramları o kadar iç içe geçmiştir ki, bunları birbirinden ayırmak mümkün değildir. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler, doğrudan sosyal gelişmelerle ilgili olduğundan; bu gelişmeler bir anlamda toplumları şekillendirmektedirler.

Teknoloji, ekonomik potansiyeli genişletmede en önemli motordur. Bu sebeple de bütün ülkeler az ya da çok teknolojik yeniliğin içindedir. Teknolojideki en önemli eğitim; yaygın teknolojilerin ortaya çıkması, teknolojik ilerlemenin hızlanışı, üretim safhalarının kısalması ile araştırma ve geliştirme işbirliğinin artan önemidir. Bu bakımdan KOBİ’ler için bir taraftan yeni fırsatlar çıkarken, bir taraftan da çeşitli güçlükler ortaya çıkmaktadır. Karşılaşılan güçlüklerin başında, araştırma ve geliştirme ile yeni gelişmelerin ortaya çıkmasında yaşanılan zorluklar gelir(European Commission, 1993: 9). Ülkemizde uygulanacak olan ileri teknolojinin ülke ihtiyacına göre, akılcı bir yolla seçilmesi gerekir. Akılcı yolla seçilen teknoloji, yan sanayi özelliği bulunan KOBİ’lerin gelişmelerine imkan tanımakla kalmayacak, aynı zamanda istihdama da büyük katkı sağlayacaktır. Zaten sanayileşmenin en önemli amaçları arasında, istihdam yaratma bulunmaktadır.

Türkiye’de planlı dönemle başlayan hızlı sanayileşme sürecinden bu güne kadar KOBİ’lerin oynadıkları rol, zor görevler ve KOBİ’lerin Türkiye ekonomisindeki yeri göz önüne alındığında, yapılan destekleme politikalarının KOBİ’lerin taşıdığı öneme paralel olmadığı görülmektedir. KOBİ’ler, bir çok ülkede olduğu gibi Türkiye’de de istihdam ve iş olanakları yaratma ve yeniliklere açık olmaları açısından ekonominin temel taşları durumundadır. KOBİ’lerin yeni istihdam imkanlarını yaratması, sanayiye vasıflı eleman yetiştirmeleri, rekabetçi bir ortamın oluşması için çaba sarf etmeleri, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesinde önemli rol oynamaları ve özellikle gelir dağılımı sorununa çözüm getirmeye çalışan kurumlar olmasından dolayı Türkiye ekonomisine önemli yararları varken, bunun yanında bazı sorunları da vardır. Bunlar teknoloji yetersizliğinden kaynaklanan üretim azlığı, düşük kapasite ve yüksek maliyet unsurlarından kaynaklanan pazarlama noksanlığı, öz kaynak yetersizliği ve risklerin yüksekliği, yeterli bilgi donanımına sahip bulunmaması nedeniyle karşılaşılan finansman sorunları ve profesyonel yetişmiş insan gücü temininde karşılaşılan sorunların ötesinde, bir de geçirdiğimiz 30 yılda yüksek enflasyonla yaşayan bir Türkiye’nin istikrarlı olmayan bir makro ekonomik ortamında yaşamak KOBİ’ler için en önemli yapısal sorunları beraberinde getirmektedir (Erçel, 2000: 42).Tabii böyle bir ortamda yani istikrarı olmayan, istikrarsız bir makro ekonomik ortamda iş görmek, belirsizliğin çok fazla olduğu, maliyet unsurların hesap edilemediği, geleceğin görülemediği, döviz kurunun ne olduğu tahmin edilemediği, finansman maliyetlerinin üç ay sonra ne olacağı belirlenemediği, ayrıca finansman piyasası derinleşmemiş olması kuşkusuz ki en fazla yükü KOBİ’lere yüklemektedir.

1. KOBİ’lerin Dünyadaki Önemi

Dünya ekonomisinde 1945-1970 döneminde büyük ölçekli işletmelere ağırlık verilerek ekonomik büyüme ve kalkınma faaliyetleri yürütülmüştür. Ancak bu süre içerisinde KOBİ’lerin, büyük işletmeler karşısında daha üstün avantajlarının olduğu anlaşılmıştır(Yardımcı, 1998: 28). Birçok ülkede istihdam yaratmada ve rekabet ortamının yaratılmasında, KOBİ’lerin rolü, giderek artmaya başlamıştır. 1970 ekonomik krizinden sonra, KOBİ’ler önem kazanmaya, bu yıllardan sonra büyük ölçekli işletmeler önemini kaybetmeye başlamıştır. Ölçek ekonomisinin öneminin azalmaya başlamasından sonra, KOBİ’ler bir çok ülkede, 1970 bunalımından sonra kaynakların ekonomik kullanımı, istihdam ve gelir dağılımına katkılarından dolayı makro ekonomik politikaların temelini oluşturmaya başlamıştır. Büyük işletmelerin aksine, üretim rasyonalizasyonunun giderek, talebin yüksek gelir esnekliği ya da düşük fiyat esnekliği gösterdiği ürünlerin üretimine ağırlık veren küçük işletmeler, ekonomik krizden de en az etkilenen birimler olmuştur .

Her türlü zorluklara rağmen bütün ülkelerde, işletmelerin yaklaşık % 99’u KOBİ’lerden oluştuğu görülmektedir. Ülkeden ülkeye değişmekle birlikte, istihdamın % 40-80’i ve GSMH’nin % 30-70’ini KOBİ’ler yaratmaktadır. Buna göre büyük işletmelere göre açık bir üstünlükleri ortaya çıkmaktadır. Aynı zamanda KOBİ’lerin küçük, fakat önemli bir grubu, yeni sanayilerin ve teknolojilerin gelişmesinin öncüsü durumundadır. Yenilikçi çalışmalar yapanlar içinde KOBİ’ler yoğun durumdadır. İletişim ve otomasyon maliyetlerinin azalması, KOBİ’lerin teknik imkanlarının artmasına paralel olarak global piyasa içindeki başarılarının büyümesini sağlamaktadır. KOBİ’lerin istihdama katkısı da önemlidir. KOBİ’ler yeni kurulmuş şirketlerden daha fazla istihdam yaratmaktadırlar. KOBİ’lerin % 5’i hızlı büyüyen şirketler statüsündedir (Küçükçolak, 1998: 8).

Tablo 1. Seçilmiş Bazı Ülke Ekonomilerinde KOBİ’ler

Ülke Adı	KOBİ’lerin Tüm İşlet. İçin. Yeri %	Top. İstihdam İçin.Yeri %	Top. Yatı. İçin. Yeri %	Katma Değer İçin. Yeri %	Top. İhracat İçin. Payı %	Top. Kredi. Aldıkları Pay %
A.B.D.	97.2	50.4	38.0	36.2	32.0	42.7
Almanya	99.8	64.0	44.0	49.0	31.1	35
Japonya	99.4	81.4	40.0	52.0	38.0	50.0
Fransa	99.9	49.4	45.0	54.0	23.0	48.0
İngiltere	96.0	36.0	29.5	25.1	22.2	27.2
Hindistan	98.6	63.2	27.8	50.0	40.0	15.3
İtalya	97.0	56.0	36.9	53.0	--*	--*
G.Kore	97.8	61.9	35.7	34.5	20.2	46.8
Türkiye	99.5	61.1	56.5	37.7	8.0	4.0

Kaynak: http://www.kosgeb.gov.tr/KOSGEB/KOSIsletmeler.asp 05.08.2003
* Bilgi yok ya da güvenilir değil.

Tablo 1’de görüldüğü gibi, ekonomik kalkınmışlık düzeyi ne olursa olsun, tüm ülkelerde KOBİ’ler gerek sayısal, gerekse de istihdam yaratma gücü açısından ekonomik ve toplumsal düzenin bel kemiğini oluşturmaktadır. Ele alınan ülkelerin hemen hemen hepsinde toplam işletmelerin neredeyse tamamını KOBİ’ler oluşturmaktadır. ABD’de toplam işletmelerin % 97.2’si KOBİ iken, Almanya’da % 99.8, Japonya’da % 99.4, Hindistan’da % 98.6, İngiltere’de % 96, Fransa’da % 99.9, G.Kore’de % 97.8 ve İtalya’da % 97’dir. Ülkelere göre KOBİ’lerin sağladıkları istihdam oranlarına bakıldığında ABD’de % 50.4, Almanya’da % 64, Japonya’da % 81.4, Hindistan’da % 63.2, İngiltere’de % 36, Fransa’da % 49.4, G.Kore’de % 61.9 ve İtalya’da % 56’dır. KOBİ’lerin ihracattan almış oldukları paylara göre bakıldığında, ABD % 32, Almanya’da % 31.1, Japonya’da % 38, Hindistan’da % 40, İngiltere’de % 22.2, Fransa’da % 23, G.Kore’de % 20.2’dir. KOBİ’lerin toplam kredilerden almış oldukları paylara bakıldığında ABD % 42.7, Almanya’da % 35, Japonya’da % 50, Hindistan’da % 15.3, İngiltere’de % 27.2, Fransa’da % 48, G.Kore’de % 46.8’dir.

Ticari rekabetin ekonomik sistem olarak benimsendiği toplumlarda sistemin sağlıklı olarak işleyişiyle KOBİ’lerin sistem içindeki varlıkları ve güçleri arasında yakın bir ilişki vardır. KOBİ’lerin çoğu, büyük işletmelerin yerine getiremediği bir takım fonksiyonları yerine getirdikleri için sisteme olumlu katkıda bulunmaktadır. Kimileri yaptıkları işlerden dolayı KOBİ kalmakta, kimileri için de KOBİ kalmak arzulanan bir durumdur. Bu noktadan bakılırsa, piyasa ekonomisinin dinamik yapısı ve gücü, büyük ölçüde sistemdeki KOBİ’lerin varlıklarıyla ve güçleriyle yakından ilişkilidir (Gültekin, 1999: 7). Gerek ülkemizde gerekse dünya ekonomilerinde KOBİ’ler önemli krizlerden fazla etkilenmemiş ve hatta bu krizlerin atlatılmasında önemli roller üstlenmiştir. KOBİ’ler ekonomik hayatta değil, aynı zamanda sosyal hayatta da önemli roller üstlenmektedir. KOBİ’ler ülkede geniş bir alana yayıldıkları için, bölgesel gelişmişlik farklılıkların giderilmesinde, mülkiyeti geniş bir tabana yayılmasında, istihdam meydana getirilmesinde, gelir dağılımında adaletin sağlanmasında, bunların devam ettirilmesinde ve demokratik hayatı canlı tutmada önemli bir güç olmaktadır. Günümüzde, dünya pazarları globalleşme akımıyla gelişmiş ve gelişmekte olan ülkeler, KOBİ’lerin sosyal ve ekonomik değişimlere uyum gösterme esnekliklerinin ve yeteneklerinin daha fazla farkına varmakta, rekabet güçlerini ve teknolojik düzeylerinin artırıcı yönde teşvik tedbirleri uygulamalarına ağırlık verilmektedir. Böylece ülkelerin globalleşen dünyada yerlerinin belirlenmesinde KOBİ’lerin etkinliği, yapısı ve gücü doğrudan etkili olmaktadır.

2. KOBİ’lerin Türkiye Ekonomisindeki Yeri

KOBİ’ler, ülkelerin sosyal ve ekonomik yapı özellikleri içinde endüstrileşme, sağlıklı kentleşme, optimum dağıtım ve ticaret uygulamaları için önemli bir özellik taşımaktadır. Ayrıca, bölgelerarası dengesizliğin giderilmesi ve üretim kaynaklarının yerinde ve etkin olarak kullanılmasında vazgeçilmez bir unsur oluşturmaktadır. Böylece politikaların ve stratejilerin oluşumunda etkin olmaktadırlar(Erhan, 1996: 58). KOBİ’ler; ekonomimize bir taraftan yatırım, üretim, istihdam, ihracat ve ödedikleri vergiler açısından katkıda bulunurken, diğer taraftan coğrafi açıdan ülkemizin bütün bölgelerine dağılmış olmaları nedeniyle bölgesel kalkınmada son derece önemli rol oynamaktadır. KOBİ’ler büyük işletmelerin yapamadıkları ya da yapmak istemedikleri yeni fikirlerin, malzemelerin, süreçlerin ve hizmetlerin temel kaynağını oluşturmaktadırlar. Çünkü büyük işletmeler ölçek ekonomisinin maliyet avantajından yararlanmak amacıyla makine, araç, gereç ve işgücüne yaptıkları büyük yatırımlar nedeniyle aynı ürünü uzun süre üretmeye bağlı kalmaktadırlar. KOBİ’ler ise, büyük ölçekli yatırımlara bağlı kalmak gibi bir sorunları bulunmamaktadır. Çünkü ölçek ekonomileri küçüktür ve büyük işletmelere göre daha esnek bir yapıya sahiptirler (Efe, 1998: 4).

Tüm ekonomilerin vazgeçilmez temel bir bileşeni olan KOBİ’ler istihdam ettikleri işgücünden, gerçekleştirdikleri yatırımlara, yarattıkları katma değere ve ödedikleri vergilere kadar pek çok yönleri ile her ekonomide önemli bir yere sahiptir. Çünkü KOBİ’ler yalnızca bağımsız ekonomik birimler olarak mal ve hizmet üreten işletmeler değil, aynı zamanda büyük işletmelerin kullandıkları mamul ya da yarı mamul girdileri üreterek büyük işletmelerin gelişimini de tamamlamaktadırlar. Böylece büyük firmalar için ekonomide bir “yan sanayi” oluşturarak büyük işletmelerle bir ortak yaşam kurarlar. Bu ortak yaşam için Japonya gibi ülkelerde o kadar gelişmiştir ki, neredeyse ekonomik faaliyetlerin temel belirleyici özelliği olmuştur. Dolayısıyla, KOBİ’ler bir yandan büyük işletmelerle rekabet içinde kendi başlarına nihai ürün ya da hizmet üreterek ekonomiye katkıda bulunurken, diğer yandan da büyük işletmeleri yan sanayi biçiminde tamamlayarak onların daha fazla üretken olmalarına ve ekonomiye katkılarının daha da artmasına yardımcı olurlar (Sarıaslan, 1994:10).

Ülkemizde KOBİ’ler toplam işletmelerin % 99.5’ini yani hemen hemen tamamını oluşturmaktadır. KOBİ’ler toplam istihdamın % 61.1’ini sağlamaktadırlar. Toplam yatırım içindeki KOBİ’lerin payı % 56.5’dir. Yaratılan katma değerin % 38’ini KOBİ’ler sağlamaktadırlar. KOBİ’lerin ülkemizin toplam ihracat içindeki payı % 8 ile diğer ülkelere göre çok düşüktür. Bu da ülkemizdeki KOBİ’lerin büyük çoğunluğunun dışa açılma derecesinin düşük olduğu ve uluslar arasılaşma sürecine girmediklerini ifade etmektedir. Ancak KOBİ’lerin toplam ihracat içindeki payının % 8 olması, bu bilginin çok güvenilir olmaması nedeniyle düşüktür. Çünkü mevcut istatistiklerde yalnızca KOBİ’lerin kendi başlarına yaptıkları ihracat görülmekte, fakat bu işletmelerin önemli miktardaki ihracatlarını büyük işletmelerin dış ticaret şirketleri aracılığı ile yaptıkları bilinen gerçektir (Sarıaslan,1994:10). KOBİ’lerin ülkemizdeki toplam kredilerden aldığı pay % 4’tür. KOBİ’lerin kredi payı da genel olarak Halk Bankası’nın bu işletmelere verdiği kredilere dayalı olarak sayısallaştırılmıştır. Çünkü diğer bankaların sınırlı da olsa verdikleri kredilere ilişkin elde bilgi bulunmamaktadır. Özellikle son yıllarda KOBİ’lere Halk Bankası’ndan başka kurumlar da finansman dışı desteklerin yanında kredi desteği de sunmaktadırlar.

Türk ekonomisinde son yıllarda yaşanan gelişme ve değişimler, işletmelerin uluslararası pazarlara açılma olgusu, bu pazarlarda yaşanabilecek risk ve belirsizlikler, çeşitli fırsatlar, işletmeleri bazen olumlu, bazen de olumsuz yönde etkileyebilmektedir. Dış pazarlara açılmak isteyen işletmeler için bazı belirgin sorunlar ve engeller vardır ve bunları aşmanın yollarını aramalıdırlar. Bunlardan Güvenlik: CE İşareti; ürünlere CE işaretinin vurulması bu ürünlerin AB ülkeleri için serbest dolaşım pasaportuna sahip oldukları anlamına gelir (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 111). Çevre: ISO 14000; Globalleşen dünyanın önde gelen sorunlarından biri çevresel değerlerin korunmasıdır. Çevre unsurlarının sorumsuz kullanımı, çevresel kirlenmeyi önemli boyutlara ulaştırmıştır (İpekgil Doğan ve Marangoz, 2002: 112). İşletmelerin çevreyi kirletmeden üretim yapabilmelerini ve ürettikleri ürünlerin çevreye karşı duyarlı olmalarını sağlamak için ISO 14000 Çevre Yönetim Sistemi standartları yayınlanmış ve bugün bu belgelere sahip işletmeler uluslararası pazarlara kolay girebilmektedir. Kalite: ISO 9000 Kalite Standartları; Rekabetçi, global dünya pazarında, küreselleşen dünya ekonomilerinde başarılı olabilmek için, rakip işletme ve ülkeler bazında asgari düzeyde sahip olunan bir kalite sisteminin geliştirilmesi gerekir. Bunun sağlanması için geleneksel sistem ve düşüncelerin terk edilerek, çağdaş kalite düşüncesi ve yönetimi işletmelerde hakim kılınmalıdır (Kozlu, 1992: 104). Günümüzde uluslararası pazarlarda bir çok ülke kendi ülkesinin sınırları içerisine girecek olan mal ve hizmetlerde çeşitli kalite belgelerini şart koşmaktadır. AB ülkeleri üreticilere kalite belgesi zorunluluğu getirmiştir. Ayrıca yetişmiş eleman, teknoloji, AR-GE, standardizasyon, kültür vb. engellerle karşı karşıya olan işletmelerin bu sorunları bir an önce çözüp ülke ekonomisine ve topluma katkı sağlaması gerekir.

Türkiye bir KOBİ ekonomisi demektir, çünkü işletmelerin % 99.5 yani 1 milyon 200 bin KOBİ’dir. İstihdamın % 61,1, üretilen katma değerin % 37.7’sini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Avrupa Birliğinde ise üretilen katma değerin % 81’ini KOBİ’ler oluşturmaktadır. Türkiye’de KOBİ’ler hem sayılarıyla, hem de dinamizmleriyle ekonominin can damarıdır. Fakat çok fazla ihmal edilmiştir. Kapasite kullanım oranı Türkiye’de % 25 iken, AB’de % 80; ihracat payı Türkiye’de % 8 iken, AB’de % 35’dir. AB’de kredilerin % 45’ini KOBİ’ler alırken, Türkiye’de % 4’tür. 1999 yılında devletin KOBİ’lere eğitim, danışmanlık vb. harcamaları 10 trilyon TL iken, KOBİ’lerin ödedikleri vergi miktarı 1 katrilyon TL’dir (Ekonomik Forum, 2002: 23).

KOBİ’ler, büyük işletmeler gibi yüksek maliyetli yatırımlara bağlı kalmadıkları için daha esnek üretim imkanlarına sahiptirler. Bu da, talep değişikliklerine kısa sürede uyum sağlama, tam rekabet şartlarına çabuk ulaşma ve bu sayede milli gelire, istihdama, verimliliğe, müteşebbis yetiştirmeye katkı sağlama gibi çok önemli işlevleri yerine getirmektedir. Ekonomide ortaya çıkan konjonktürel dalgalanmalardan büyük işletmelere göre daha az etkilenmekte olan KOBİ’ler, bu dalgalanmalardaki olumsuz etkilenmeleri elimine edebilmekte ve geçici talep artışlarını karşılayarak ani fiyat artışlarını engellemektedir. KOBİ’ler makro ekonomik düzeyde bölgelerarası dengesizliğinin de bir düzenleyicisidir. Bölgelerarası dengeli gelişmeye ve büyümeye önemli katkıda bulunmaktadır (Ekonomik Forum, 2002: 24). Bunun yanı sıra tamamlayıcılık roller nedeniyle, ekonomide ön plana çıkmışlar ve büyük işletmelerin yan sanayi gereksinimlerini karşılayarak ekonomiye fayda sağlamışlardır.

Kaynak
Beytullah YILMAZ
Araştırma Görevlisi İ.i.B.F. İktisat Bölümü 

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX Çözüm Ortağı

Kalite Maliyetleri

Kaliteye Etki Eden Maliyetler

Yönetimin üretim maliyetlerini kesmek için yer aramak zorunda oldukları ekonomik sıkıntı zamanlarında, kollektif gözlerinin çoğunun kalite organizasyonunun üzerine gelmesi kaçınılmazdır. Tabii iyi bir nedenle kalite organizasyonu satılacak herhangi bir şey üretmez, doğrudan kar sorumluluğu yoktur ve karlar üzerinde uzun uzadıya düşünülmüş değişimlerde herhangi bir derecede kesinlikle etkiyi belirleyemez. Sizin kalite organizasyonunuzun maliyet etkili devamlı çalışmaları sizin kalite insanlarınız arasında kar bilincini başlatacağı gibi kaliteyi etkileyen kararların alınması hakkındaki cevapları da verecektir.

Kalite maliyetleri üç grupta kategorize edilmişlerdir: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri. Maliyet etkili kalite çalışmasının anlamlı olabilmesi için devamdaki açıklamaların kullanılan bilgiye uygulanması gerekir.

Önlem: Analiz ve planlamada masrafa giren maliyetler ürünlerdeki ve hardware veya sofwaredeki hataları önlemede önemlidir.

Belirleme: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesinde masrafa giren maliyetler.

Hata: Kabul edilmiş daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetler.

Basit ekonomik mantık kategorilerin birbirleri arasındaki ilişkileri ve her bir tekil işletmeye uygulanabilir minimal kalite maliyetlerine hükmeder. İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar (işçi, para, vs.) belirleme alanında kullanılamazlar. Bunu daha sonra önleme maliyetlerinin eğrisinin belirleme maliyetleri eğrisini kestiğinde maliyetlerin minimal olması izler.

Aynı mantık sonucuna kadar devam ettirildiğinde şunu göstermiştir ki kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.

Yukarıdaki ekonomik oranla, verilmiş herhangi bir ticari durumda optimum maliyete ihtiyaç gösteren kendini doğrulayan bir kalite maliyet sistemi oluşturmak mümkün olacaktır. Kendini şu şekilde doğrulayan olacaktır ki eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri da eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır ve eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri azalacaktır. Yeniden düzeltmeyi önleyebilmek için çok az bir tecrübe yeterli olacaktır.

Önceden yapılmış planı zekice uygulayabilmek için, alt bölümlere ayırmak ve kalite maliyetlerinin üç kategorisini oluşturan elemanları tanımlamak gerekir.

A. Önlem:

a. Kalite Müdürü ve Grubu: Zorunlu olarak, kalite müdür ve onun grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında bütün maaşlar ve maliyetleri kapsar.

b.Kalite Sistemi, Prosedürleri ve Standartları: Yukarıdakilerin hepsi hataları

önleme olmalıdırlar ve bu yüzden bu faaliyetin bütün maaşları ve maliyetleri önlem masraflarıdır.

e. Kalite Hesap Teftişi ve Düzeltme Faaliyeti: Bu doğanın faaliyetine yönelik bütün maaşlar ve maliyetler gelecekteki hataların önlenmesi için yapılır.

d. Satıcı Kalitesi İncelemeleri ve Planlama: Gezileri kapsayan satıcı inceleme, satın alma ve mühendislik memurlarının zaman maliyetini, satıcıların incelenme planlarını içeren maaşlar ve maliyetler.

e. Elde Edimin Kalite Tekrarı: Kalite istekleri için satın alma siparişleri, isteklerinin tekrarlarına yönelik kalite mühendisliği maliyetlerinin bir kısmını içerir.

f. Kazancın Teftişi İçin Kalite Mühendisliği Planlaması: Satıcılarda malzemenin daha önce planlanmış girdisinin maliyetler ve fonlarla yapılan teftişidir.

g. Ev İçi Faaliyetler İçin Kalite Mühendisliği On Planlaması: Kalite

mühendislerinin ev-içi faaliyetleri ön planlamaları için olan ücret ve maliyetleri içerir.

h. Kalite Data ve İstatistikleri: Uygulandığı yerde EDP maliyetlerini da kalite bilgi akümülasyon analizi ve geri besleme maliyetleriyle çevrelenmiştir.

ı. Malzemeler ve İşlemler İçin Kalite Ozelleştirilmesi: Özel işlemlerin kontrolü için ihtiyaç duyulan periyodik test yapılması, planlama ve kullanılacak malzemelerin kalitelileştirilmesi maliyetlerini içerir.

j.Kalite Eğitimi: Posterler ve diğerlerini içeren kalite eğitim için ücretler ve maliyetleri içerir.

B. Belirleme:

Araştırma Alınması: Satıcılardan, alt-aracılar gibi diğerlerinden gelen malzemelerin araştırılmasıyla oluşan masrafları içerir. Bu aşağıda belirtilen laboratuar testlerinin maliyetlerini içermez.

İşlem İçin Araştırma ve Test: Aşağıdakiler dışındaki araştırma masraflarını

içerir.

1.Hasar ve yeniden işlemenin ele alınışı,

2. Tamir, yeniden test ve hatanın bulunuşu,

· Laboratuar Testlerinin Kabulü: Laboratuar teçhizat ve prosedürlerine ihtiyaç duyan özel kabul testleri için önemli olan ücret ve maliyetleri içerir

· Ölçüm Teçhizatlarının Kalibrasyonu ve Oluşumu: Ölçüm cihazlarının istenilen

doğruluğunun sağlanması için gerekli olan maliyetler.

Satıcının Yerinde Kaynak İncelemesi: Malzeme sağlayanın içinde malzemenin ıncelenmesi için gerekli olan maaşlar, gezi ücretleri v.s.

C. Hata:

a. Hasar: Kullanılmaz hatalı malzemenin kullanılmasında sonuçlanan kayıp iş gücünü içeren toplam kayıpları içerir.

b. Yeniden İşlenim: Hatalı malzemenin kullanılabilir hata döndürülebilmesi harcanan bütün malzeme ve işçiliği içerir.

c. Malzemenin Yenilenmesi: Hatalı malzemenin değerlendirilmesi, kullanımı, yeniden izlenimi ve yeniden ele alınması için kalite mühendisliği takip için harcananlar.

d. Hatanın Bulunması ve Yeniden Test Edilişi: Bir hatayı izleyen son malzemenin yeniden test edilişi ve hatanın izolasyonunun maliyetlerini içerir.

e. Hata Analizi, Rapor Edilmesi ve Düzeltici Faaliyet İncelenmesi: Hataların incelenmesi ile birlikte oluşan bütün masrafları içerir. Yukarıdaki 3 c’den farklıdır.

f. Müşteri Servisi: Ürün hatalarından doğan şikayetleri önlemek için maaşlar ve maliyetler (hem hardware hem de sofware)

g. Dönmüş Malzeme: Ek muhasebe maliyetlerini da içeren dondurulmuş malzemenin özel olarak ele alınışının ek masraflarını içerir.

h. Kayıp Satışlar: Bu konular en az tahmin şansı olanlardır, düşük kaliteden dolayı oluşan kar kaybını önlemek için yapılan diğer çalışmalar ve piyasa organizasyonu için harcananları içerir.

Yukarıdaki kategorilerde yer alan akümüle edilmiş masraf bilgisi şimdi size ve diğer yöneticilere kalite organizasyonunun yapılan işle orantılı olarak dengeli olup olmadığını söyleyecektir. En geniş maliyetlerin “Önemli Az” olanlarının analiz edilmesi bilgili bir müdüre ters dengesizlik oluşturmaksızın maliyetleri kontrol imkanı verir. Kalite yöneticiliği herhangi bir toplam kalite alanındaki değişiklikleri tahmin edebilir ve önlem ve belirleme analizlerini arttırarak istenmeyen etkileri indirgeyip uygun faaliyetlerde bulabilir. Daha önceden uyarılmış olarak, iyi bir yönetici memurlarını bir faaliyetten diğerine kaydırabilir ve maksimum kar için masraf elementlerine işlerlik kazandırır.

Toplam kalite maliyetleri satış maliyetleri, doğrudan işçilik veya herhangi başka bir prodüktif çalışmasının ölçümüyle karşılaştırıldığı zaman, yönetim kalite alanında azaltım maliyetlerine etkili ve doğrudan yaklaşımlara sahiptir. Yeni işin fiyatı değerlendirilirken bu alanda ek bir karda eklenir. Kalite maliyetlerinin güçlü bir artırımı ile, yöneticiye gerçekçi hedefler oluşturmasında yardım edecek olan yeni işte geçerli olan kalite maliyetlerinin tahmininin yapılması mümkün olacaktır.

Buraya kadarki faaliyetlerin tümü üst yönetimin katılımı olmadan yapılabilir. Fakat maksimum kalite maliyetlerinin indirilmesi için, üst yönetimin katılımı zorunludur. Üst yönetim bir hedef belirlemeli ve bu hedefe ulaşacak politikayı meydana getirmelidir Hedef, gerçekçi olarak, sadece bir şey olabilir piyasadaki en iyi kaliteli ürünü yapmak.(Grimm, 1987)

2 Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi

Önlem faaliyetleri iki temel biçimde olur ki çalışanların davranışlarıyla ilgili olanlar ve onların işlerine yaklaşımlarıyla sonuçlanan ve üretim döngüsünde potansiyel problemleri belirleyen ve bunları pahalı olmadan önleyen formal tekniklerdir.

Kaliteye yönelik çalışanların davranışları büyük bir oranda patronları ve üst yönetim tarafından ne istendiği doğrultusundaki inanışları ve bir dereceye kadar iyileştirme programında kişisel olarak katılımlarıyla belirlenir. Yönetimin kalite iyileştirmesine katılımı bütün çalışanları tarafından görülebilir olmalıdır. İlk sıra süpervizörler başarılı bir kalite iyileştirme programında anahtar rolü oynarlar. Kendi insanlarını etkileyen etmenleri görmeli ve anlamalıdır.

Üründeki hataların önlenmesi için formal programlar yıllardan beridir bazı firmalar tarafından kullanılmaktadır, fakat genelde kullanılmamışlardır. Bu programların bazı örnekleri;

Yeni ürün çeşitlendirme programları ki bunlar yeni ürünlerin yeniden üretilmesi, araştırılması için kanıtlanmış olmasına ihtiyaç duyar. Organizasyonun bütün bölümlerinin bir grup tarafından temsil edilen dizaynlarının detaylı ve tamamıyla yeni ve önemli olarak değişmesidir. Malzeme sağlayanların seçim programı bir sipariş verilmeden önce istenilen kaliteyi sağlamak yeteneğinde olabilmesinin değerlendirilmesine ihtiyaç duyar. Yüksek olan hatalarının maliyetlerine sebep olmadan önce problemlerin gerçekliğinin test edilmesi Kritik işlere yerleştirilmiş çalışanların eğitim ve test edilmeleri.

Ürün konfigrasyonları, ve iş performanslarının sonucu, parça hesaplarının içindeki hataların önüne geçmek için kendi teçhizat ve manuel işlemlerini oluşturan Shingo’nun konseptleri özellikle fiıll otomatikasyonun çok pahalı olduğu veya pratik olmadığı durumlarda uygun görülür. (Grimm, 1987)

A Hata Maliyetleri

Hata maliyetleri, ürün malzemelerinin birleşimlerin ya da bazı ürün operasyonlarını takip eden veya ürünün tamamlanışı sırasında yapılan muayene ve testlerde istenilen kaliteye ulaşamamış bitmiş ürünlerini de içine alan maliyetleri içerir. Bu maliyetleri ya üreticiden müşteriye transfer öncesindeki kontrol amacına bağlı ya da daha sonrasıyla ilgili olmak üzere iki gruba ayrılır.

a. Dahili Hata Maliyetleri:

Bu grup üreticiden tüketiciye dağıtımdan önce keşfedilen yetersiz kalite sonucundaki maliyetleri içine alır.

I. Hurda (Artık): Bu kategori parça, birleşikler, parça bileşkeleri, malzemeler. formülasyonlar, ürünler ve maddelerin kalite istemlerini karşılayamaması ve bir daha ekonomik olarak yeniden istenimi mümkün olması sonucundaki kayıplar dolayısıyla oluşmuş maliyetleri içine alır. Malzeme maliyetleri kadar, işçilik ve hurdaya çıkmış maddelerin üzerindeki işçiliği de kapsar. (Kazara ya da önlenmesi mümkün olmayan malzeme kaybı buraya dahil edilmemiştir).

II. Yeniden İşleme, Tamir Etme ve Yer Değişimi: Bu kategori istenen kaliteye ulaşamayan ürünlerin yerine yenisinin konulması veya düzeltilmesi ile ilgili maliyetleri içerir. Bu hem malzemenin düzeltilme maliyetlerini, hem de düzeltmeyi mümkün hale getirecek planlama ve istihsal aktivitelerinin maliyet]erini kapsar.

III.Yeniden Muayene ve Yeniden Test Etme: Bu kategori daha önce yetersiz olan ürün kalemlerinin yeniden istenme, tamir ya da malzemenin yenilenme işlemi (yeniden kullanımı) olayını izleyen en mütakip test edilişin sonucunda oluşan maliyetleri içine alır.

IV.Uygunsuzluğun Teşhisi: Bu kategori, ürünlerin başarısız kalemlerinin analiz edilmesi ile hata mekanizmalarının anlaşılarak meydana gelebilecek kalite hatalarının üstesinden gelinmesi için düzeltici aktivitelerin ve sebeplerin oluşturulması için yapılan çalışmalar için yapılan maliyetleri içerir.

V. Hatalı-Kalem Tasarrufunun Belirlenmesi: Bu kategori, malzemenin yeniden kullanımı operasyon ya da diğer hatalı ürün kalemlerinin, birleşimlerin ve malzemelerin tasarruf çalışmalarının yapılması ve tekrarlanmasını meydana getirecek çalışmaların maliyetlerini içerir. Bu tasarruf kararlarına varmada önemli olan bağıl testleri ve değişmeleri içerir. Fakat hataların düzeltilimini takip eden yeniden muayene ve yeniden test etmenin masraflarını içermez.

VI.Ölü Zaman: (Makinelerin özellikle bilgisayarların çalışmama süreleri) (Rutin): Bu kategori hatalı ürün kalemleri, bileşikleri ve malzemeleri sonucunda meydana gelen işsiz vasıtaların, ekipmanların ve memuriyetin masraflarını içerir. Aynı zamanda üretim programıyla ilişkili kesintilerin maliyetlerini da kapsar.

VII.İndirim (Derecenin Aşağı Çekilimi): Bu kategori uygun olmayan ürünlerin fiyatlarının indirilmesi gerekliliği ve kaliteye uygun olabilmesi amacıyla yapılan değişiler dolayısıyla meydana gelen kayıpların maliyetlerini içine alır.

b. Harici Hata Maliyetleri:

Bu bölüm üretici firmadan tüketiciye dağıtımdan sonra fark edilen yetersiz kalite sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

I.Şikayetler: Bu kategori alınan şikayetler, yapılan araştırmalar ve kanıtlanmış yetersiz kalitenin bir sonucu olan telafi ya da değiştirmeler sonucunda oluşan maliyetleri içerir.

II. Ruhsat ya da Garanti Talepleri: Bu kategori ruhsat veya garanti terimleri altında oluşan mesuliyetin doğurduğu para iadeleri veya tamiratı, değiştirmeyle ilgili iş ve malzeme maliyetlerini içine alır.

III. Üründen Mesuliyet Talepleri: Bu kategori, ürünün kalite noksanlığı sebebiyle müşterinin ürünü reddetmesi sonucunda meydana gelen maliyetleri içine alır. Masraflar müşterinin seçiciliği, geri dönüş sonucunda veya diğer tarafta düşük kalitenin sonucu olarak maliyetlerin şirkete transfer üretici tarafından harcanan nakliye, dağıtımı, yeniden işleme, tamir ya da değiştirmeleri de kapsar.

IV. İmtiyazlar (Teslimler): Bu kategoriye müşteri tarafından kabul edilmiş uygunsuz özelliklerinden dolayı bir ürünün fiyatında yapılan indirimin bir sonucu olan maliyetleri içerir.

V. İyi Niyet Kaybı ve Satışlar: Düşük ürün kalitesine bağlı olarak önceki piyasa bölümlerinden gelen siparişlerin azalması veya dursaması yüzünden meydana gelen kar kaybı bu kategori içindedir.

VI. Ürünün Geri Dönmesinin Masrafları: Bu kategori bir takım güvensiz, tehlikeli ve şüpheli ürünün satış yerlerinden geri gönderilmesi, ya da bölge ve satıcılardaki tamirleri sonucundaki bütün maliyetleri kapsar. Değiştirilen ürünler müşterinin mekanında yapılan tamiratlar kadar bu kategori içinde yar alır. (Taylor, 1990)

c Hata Maliyetlerinin Azaltılması

Bu bölüm etkin düzeltici faaliyet programı üzerinde dört basamağı tartışmakta ve her bir basamağı oluşturmak için yapılmak üzere bulunmuş bazı teknikleri açıklamaktadır.

1. Bütün insanları problemin varlığı ve mümkün etkileri konusunda bilgilendir,

2. Ortak problemi çözmek için diğerlerinde istek uyandır,

3. Katılanın diğerleri ile birlikte problemin lojistik araştırmasını planla ve uygula,

4. Karar verilen faaliyeti izle. (Grimm, 1987)

http://www.pargesoft.com/ Microsoft Dynamics NAV / AX Global Partner